經理人薪酬差距設計范文

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組建戰略經營單位（StrategicBusinessUnit，SBU）是目前國內外眾多大型多元化企業采用的組織管理形式，而薪酬差距設計作為影響SBU經理人行為傾向的重要內部控制機制，如何利用薪酬差距解決多元化戰略實施過程中經理之間面臨的“競爭”與“協作”問題將具有重要意義。

薪酬差距設計相關理論概述

目前有關薪酬差距設計的理論主要集中在兩個導向上，一是以“公平和協作”為導向的行為理論；一是以“競爭和效率”為導向的錦標賽理論。

以“公平和協作”導向為基礎的行為理論包括相對剝削理論、組織政治學和分配偏好理論等，該理論認為較小的薪酬差距能夠有效地促進協作、增加成員公平感，而且能夠減少攻擊其他成員或損害薪酬制定者權威的可能性。相對剝削理論認為個人會將自己所獲薪酬與組織內其它成員進行對比，如果他們感覺到沒有得到應得的，就會感覺到被剝削了，這會引發他們諸如曠工、偷懶等破壞性回應。組織政治學理論認為薪酬差距將極大影響管理者的選擇：總體努力程度選擇（選擇1）；總體努力在利己和合作兩個極端之間的分配選擇（選擇2）；政治行為選擇（選擇3）。盡管大的薪酬差距能夠增加下屬的整體努力程度（選擇1），但是他們是通過減少合作努力、增加利己努力來實現的（選擇2），同時還會增加從事政治陰謀的可能性（選擇3）。分配偏好理論認為薪酬決策不是在真空狀態下做出的，這一決策體現了決策制定者與接受者之間的互惠關系。研究結果表明，即使個人績效間存在較大差別，在某些情況下薪酬分布仍然趨向于平均化，這些情況包括：維護社會和諧；難以評價個人的邊際貢獻；團隊成員間的競爭可能破壞相互依賴的工作努力，這些情況在需要諸多協調工作的企業中很常見。

與行為理論觀點相悖的是錦標賽理論，該理論認為當監督是可靠而且是經濟的，企業可以根據人的邊際產出向其支付報酬，從而獲得最佳的激勵效果，晉升的選擇將變得非常簡單直接，因為委托人可以有效地對比競爭者的邊際貢獻。但當委托人監督人的成本非常高的時候，為了有效激勵人員努力工作，企業應該按照人邊際產出的順序，而非具體的邊際產出效率來確定薪酬，并且應擴大相鄰邊際產出效率的薪酬差距，這是因為邊際產出的排序要比邊際產出的具體數值衡量起來更為簡單，因此可以降低監控成本。這樣，較大的薪酬差距就能夠有效地激勵高管為了獲得更高報酬而努力工作，從而降低了自己的偷懶動機，而且通過努力工作成功晉升的人會有更大的動機努力工作，而不是停留在現有的榮譽上（Lazear和Rosen，1981）。由此可見，錦標賽理論主張應以“競爭和效率”為導向，激勵高管人員之間通過相互競爭而推動整個組織績效的提高。

內部控制機制的選擇

錢德勒1962年提出的“結構追隨戰略”表明了公司戰略在企業決策與行為中的綱領性地位，也意味著企業內部管理方式與控制機制必須依據戰略需要進行選擇，即“內部控制機制選擇具有戰略依賴性”。本文認為這種“戰略依賴性”的根源在于不同多元化戰略經濟效應來源的邏輯差異，最終導致企業選擇不同的內部控制機制和工具。

（一）多元化企業經濟效應來源邏輯差異

一般來講，企業多元化戰略類型主要包括相關多元化戰略與無關多元化戰略，兩種戰略差異的本質在于獲取經濟效應的邏輯基礎不同。相關多元化企業可以通過資源共享或轉移獲得“范圍經濟”效應與“協同效應”，并最終幫助企業獲得低成本或差異化競爭優勢。諸多研究表明，相關多元化企業內部各SBU之間可以通過核心研發技術、生產或采購銷售渠道等資源的共享或轉移來獲取戰略經濟效應（Hill和Hoskisson等，1992）。

另外，在無關多元化企業內部各SBU是相互獨立的業務單元，彼此之間不存在任何形式的資源共享或轉移，無關多元化戰略的收益主要體現在以下兩個方面：一是“內部市場”效應減少了對外部勞動力和資本市場等相關市場的過度依賴，這對于處于轉軌經濟時期市場發育不健全的中國企業來講具有重要意義；二是由于無關多元化企業通過“將所有的雞蛋放在不同的籃子里”能夠規避單純依靠某一業務引起的收益波動風險，即“風險分散”效應。也就是說，無關多元化企業的經濟收益則源于公司總部能夠有效地利用信息和控制優勢，克服外部治理機制資源分配和經理人約束的低效率缺陷，從而為企業帶來“治理效應”或“財務協同”效應。

（二）內部控制機制選擇的戰略依賴性

任何戰略工作的有效執行都需要合理的組織安排，包括結構、信息、決策過程、人員以及薪酬體系。Dundas和Richardson（1982）總結分析了美國財富500強企業中業績優異的大型多元化企業10年的數據，從并購、剝離、投資組合結構、管理和組織等角度考察了高度多元化企業的內部控制機制，認為缺乏匹配多元化戰略實施的內部控制機制是導致公司戰略失效的關鍵原因。諸多研究表明，正是由于不同類型多元化戰略經濟效應來源的邏輯差異導致企業選擇了不同的內部控制機制和模式，包括M型組織結構特點、考評和激勵機制基礎、公司—業務部門關系、企業集權程度等安排上均存在較大差異。Hoskisson和Hitt（1992）指出隨著企業多元化程度的提高，企業的內部控制機制模式將從戰略控制機制轉變為財務控制機制。

戰略控制機制要求相關多元化企業應采用合作性M型組織結構、集權控制模式、主觀績效考評方式、公司盈利激勵計劃、合作文化導向等。而財務控制機制要求無關多元化企業具備明顯的治理特征，包括采用競爭性M型組織結構、部門授權控制模式，依據客觀財務指標評估部門績效、應用部門盈利作為激勵計劃基礎以及競爭文化導向等。

由此可見，薪酬制度設計作為企業內部控制機制的重要組成部分，也必然體現戰略依賴性，即企業必須依據多元化戰略的內在要求設計SBU經理人薪酬差距。

如何設計SBU經理人薪酬差距

（一）相關多元化企業—縮小薪酬差距

相關多元化企業之所以限制擴大SBU經理人薪酬，就是因為相關多元化企業內部SBU經理人的“績效模糊”使得企業難以完全依據客觀的財務績效指標衡量其成效，即企業不能將SBU經理人的薪酬完全與業務單元績效聯系起來。一方面是因為相互關聯的SBU經理人喪失了對本業務單元的完全自主權，SBU經理人不能對其經營單位績效負全部責任，這是因為本單元績效的下滑可能是相關SBU經營不善導致的。另一方面，由于資源共享削弱了SBU經理人的實際控制權，資源共享機制往往容易遭到抵制或不滿，企業高層的戰略介入或干預將成為重要的保障機制與推動機制，如何消除SBU經理人的不滿也將成為相關多元化企業內部控制機制設計需要考慮的重要方面。

由此可見，相關多元化企業并不能完全清晰界定每一SBU績效及其經理人員的工作努力程度與能力，也難以判斷其邊際產出。大量研究表明，相關多元化企業多采用主觀方式衡量部門成效以及SBU間的相互合作效果，而且企業主要是從公司整體經營業績角度考核SBU經理人，SBU薪酬不是與SBU績效而是與企業績效保持著更為緊密的聯系，這種考核與獎懲機制必然驅動SBU經理人從企業整體戰略需要修正自己的行為，以獲取更高的經濟回報。

因此，企業為了促進SBU間的業務協作，應該堅持以“公平和協作”導向盡可能縮小SBU經理人間的薪酬差距。更重要的是，相關多元化企業只有通過促進SBU經理人之間的“和諧共處”才能減緩其因權力喪失而產生的抵觸情緒，而較小的薪酬差距有助于消除其橫向對比中的失落感和不公平感，更有助于彼此之間形成真誠有效的合作機制。

（二）無關多元化企業—擴大薪酬差距

與相關多元化企業不同的是，無關多元化企業中SBU間并不存在協同效應和資源共享機制，彼此屬于相互獨立運營的業務單元，這就意味著SBU經理人能夠對本業務單元負有全部責任，這也為企業客觀有效地衡量部門績效提供了條件。更進一步，無關多元化企業總部作為投資主體要依據SBU投資回報率等財務指標分配企業有限的財務資源，這就使得SBU經理人為了獲得有限資源擴大自身業務規模而與其他經理相互競爭。

無關多元化企業的“競爭與效率”導向機制要求企業應該擴大不同SBU經理人的薪酬差距：一方面這可以提高經營不善的SBU經理人努力提高經營管理水平，以便獲得更高的經濟報酬；另一方面可以提高企業資源的使用效率，“內部資本市場”中競爭導向可以使企業有限的財務資源流向投資回報率最高的業務單元。

此外，由于SBU之間業務類別的差異導致了企業需要選擇具備不同職能背景、經驗的管理者，所以，無關多元化企業應該依據市場標準確定SBU經理人的報酬數額。