深究企業(yè)文化狀況認識以及著力點范文

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近年來，企業(yè)文化建設(shè)有了新的發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，對企業(yè)文化的存在形態(tài)有了廣泛的共識。企業(yè)文化在企業(yè)中的存在有兩種形態(tài)：一種叫自發(fā)的存在；一種是自覺的存在。前幾年我們有的企業(yè)經(jīng)常說他們單位沒有企業(yè)文化，下一步要進行企業(yè)文化建設(shè)了，這種觀點說明什么呢？說明我們的企業(yè)認為只有有了企業(yè)文化的理論和自覺行動之后才有企業(yè)文化，這種看法只看到了企業(yè)文化的自覺存在狀態(tài)，沒有看到它自發(fā)存在的一面。企業(yè)文化概念的內(nèi)涵，可以分為企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象、企業(yè)文化的建設(shè)和培育、企業(yè)文化建設(shè)理論這三個層次。企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象是有企業(yè)就有，不管你是否承認，企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象都是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，只要企業(yè)一誕生，在經(jīng)營、發(fā)展過程中就會形成經(jīng)營思想、管理準則、與客戶處理關(guān)系時的一些基本原則等。

這些內(nèi)容無非是你沒有管它叫做企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的概念而已，但是這些內(nèi)容就是企業(yè)的文化形態(tài)。而企業(yè)文化的理論是20世紀80年代才產(chǎn)生的。同仁堂340多年發(fā)展到現(xiàn)在，不能說同仁堂80年代以后才有企業(yè)文化，所以我們說企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象的存在是客觀的。不同的企業(yè)有自發(fā)、自覺之分，有優(yōu)質(zhì)、劣質(zhì)之分，就是沒有有無之分。如果你認識不到企業(yè)文化有自發(fā)存在的一面，它的危害是什么呢？你就不會自覺地去審計你的企業(yè)文化，你就不會科學地對現(xiàn)有的文化進行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業(yè)家，當他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自發(fā)狀態(tài)，這是很危險的。所以我們講，不管你承認不承認，不管你去不去建設(shè)，你的文化都是存在的，而自覺去建設(shè)的企業(yè)文化，能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展和進步，自發(fā)存在的企業(yè)文化可能導致企業(yè)的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了企業(yè)文化存在的必然性。這一點意識我希望各位還要在企業(yè)中深入貫徹，尤其有些經(jīng)營干部、管理干部、生產(chǎn)干部，更要讓他們看到這一點，就是說企業(yè)文化的存在是客觀的，不以人的意志轉(zhuǎn)移的，你要建設(shè)它，它就向優(yōu)秀方面發(fā)展，它的性質(zhì)和方向是可控的；你不去建設(shè)，它就可能造成企業(yè)的自發(fā)的、放任的和原始粗放的一種企業(yè)文化，它會給企業(yè)造成負面影響。去年以來，我們廣大企業(yè)對這一點認識越來越清晰，并且行動起來，去自覺地建設(shè)企業(yè)文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。

第二，企業(yè)文化和制度改革結(jié)合的更加緊密。制度和文化這兩個概念在國家的發(fā)展進步、企業(yè)組織發(fā)展進步當中，很長時間以來誰決定誰這種爭論一直沒有停止過。我們的基本觀點是文化與制度必須結(jié)合推進才行，企業(yè)制度的改革，企業(yè)體制的變化必須要有文化的及時跟進。文化跟進以后，它能起兩個作用：一個是先進的文化靈魂引導制度變革的方向，保證制度變革的科學性；再一方面它能夠保證新制度條件下，職工執(zhí)行制度的自覺性，文化對制度一個是引領(lǐng)，一個是保證，所以在當前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須說兩句話：一句話是建立現(xiàn)代企業(yè)必須有現(xiàn)代企業(yè)制度，否則鄉(xiāng)村俱樂部式的管理，粗放的原始型管理，永遠達不到國際現(xiàn)代化的標準，很難和國際接軌。再一句話是制度絕不是唯一的，而且也絕不能把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)確實起著至關(guān)重要的作用。那么為什么有些制度不科學，而我們卻遲遲改革不到位呢？改革了以后為什么我們的制度執(zhí)行不到位呢？我們認為制度與文化相結(jié)合，文化起著引領(lǐng)作用，文化是制度改革的前提和基礎(chǔ)。決定一個人基本行為、文化素養(yǎng)的根本不是制度，制度永遠是個“不完全和約”，它不可能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本觀點。比如現(xiàn)在從宏觀上來看，企業(yè)重組、制度改革，文化要跟進。改變制度的時候你不注重改變文化和文化的跟進，那么制度的改變可能給企業(yè)造成欲速則不達的負面效果。攀鋼兼并了或者說是合并了長城特鋼公司和成都鋼鐵公司，他們很重視從文化的角度大力進行這方面的工作——文化融合，因為攀鋼進行企業(yè)文化建設(shè)工作年代比較久遠，他們深深知道文化變革對于制度的重要作用，目前他們的改革進展是比較平穩(wěn)而健康的，就說明文化對企業(yè)兼并、重組作用的重大。從微觀世界來看，制度的制定、制度的執(zhí)行，文化都是決定的因素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他說美國的管理注重的是制度邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語言，日本的管理注重的是制度的實質(zhì)，所以日本的管理制度顯得更科學。我的觀點就是文化對制度在現(xiàn)實生活中起著決定性的作用。這一點目前大家已經(jīng)取得了一些共識，起碼制度的變革和企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)緊密結(jié)合在了一起。

第三，企業(yè)家的文化自覺明顯提高。企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中到底起什么作用呢？我的觀點是，企業(yè)文化在一定意義上說是企業(yè)家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企業(yè)越是獨立自主的經(jīng)營、企業(yè)的自主權(quán)力越大，企業(yè)家責任就越大。企業(yè)的文化是企業(yè)的一個憲法，企業(yè)家是法人代表，他不能不對憲法負責任，他的意志不能不融在憲法當中。我們講在一定意義上說它就是企業(yè)家的文化，比如說沒有沃森這個總經(jīng)理，就沒有IBM的文化；沒有克羅克這個創(chuàng)始人，就沒有麥當勞的文化；沒有韋爾奇，GE的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態(tài)；沒有柳傳志，聯(lián)想文化也不這樣。這一點你不承認也得承認。所以企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中，他的地位是非常關(guān)鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認為這個觀點還是非常重要的。當然我們講的企業(yè)家是一個班子，不是指某一個人。但是這個班子中的CEO即首席執(zhí)行官他起的作用是極其關(guān)鍵的。

第四，更加重視企業(yè)文化的個性化建設(shè)。應該講個性化是企業(yè)文化的生命力所在，如果說我們企業(yè)因為行業(yè)不同，同一行業(yè)處在不同的地方，環(huán)境不同、歷史傳統(tǒng)不同、體制模式不同、員工素質(zhì)不同，進入市場的時間不一樣，因此文化即使同一行業(yè)也有不同。所以我們說“個性化”應該是企業(yè)文化的生命力所在。像IBM它的文化是24小時到位的服務文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務文化；北京百貨大樓就概括為“一團火”服務文化。像大慶油田和機械制造業(yè)不一樣，因為行業(yè)不同。即使現(xiàn)在有一些是壟斷行業(yè)，象電力，都是電力行業(yè)，有發(fā)電，有供電，企業(yè)文化的內(nèi)容和重點也不一樣。他們的文化綜合提煉成“競合文化”，既競爭又合作，它就很有特色。所以我說個性化是企業(yè)文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。

第五，企業(yè)文化與相關(guān)學科的融合應用越來越明顯。從縱向看，我們的企業(yè)把科學管理、行為科學、理性主義能夠縱向和企業(yè)文化融合應用。有的同志說現(xiàn)在是文化管理時代，像泰羅制、像行為科學、像理性主義管理都可以不要了。在我們國家目前條件下還不行，因為西方發(fā)達國家經(jīng)歷了一百年的工業(yè)化時期，它的管理基礎(chǔ)、工人素質(zhì)都相當成熟，因此它走向現(xiàn)代的市場經(jīng)濟是水到渠成，瓜熟蒂落。我們國家是從半封建半殖民地社會直接過渡到計劃經(jīng)濟來的，繼而很快地過渡到現(xiàn)代市場經(jīng)濟，哪一步都不成熟，我們沒有這么長的工業(yè)化時期。所以泰羅制科學化管理，行為科學、理性主義管理與文化管理必須要相融合，取前幾種管理的特長融合到現(xiàn)代文化管理中來。橫向上來說，我們要與同時代的、相關(guān)的科學方法相結(jié)合，比如學習型組織的建立，學習型組織的建立和企業(yè)文化是什么關(guān)系呢？企業(yè)文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設(shè)企業(yè)文化的最終目的，是要實現(xiàn)文化型管理，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方式。學習型組織建設(shè)，是文化型管理境界所達到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船、是非常有效的。所以把學習型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團隊、如何建立共同愿景等等，這樣具體方法應用起來對文化建設(shè)能夠提供一個非常有效的渠道和方式，學習型組織和學習型文化兩者結(jié)合起來是非常有效的。中航一集團沈陽飛機研究所就把學習型組織與企業(yè)文化建設(shè)緊密融和在一起，他們做的相當有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。這種思路在我們?nèi)珖膊皇且患遥麄冏龅酶靡恍Ｆ髽I(yè)文化這種管理方式不要單獨應用，結(jié)合其他的科學方式融合應用，它的作用會更大。

第六，企業(yè)家越來越注重理論的提煉和理性的提升。在前幾年的企業(yè)文化建設(shè)中好多企業(yè)家都經(jīng)常講這么一句話，說“企業(yè)文化做就是了，還講什么理論呢？”我們認為，如果沒有理論的實踐，是“盲人騎瞎馬、夜半臨深池”。前幾年企業(yè)家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉，其實理論提煉本身并不抽象、也不深奧、也不玄妙，你把實踐的東西總結(jié)出來，把它歸納出規(guī)律的東西來，它就是理論！我想企業(yè)家要不斷地理論化，理論家要不斷地了解企業(yè)實際。企業(yè)家如不能提高理論素養(yǎng)、不能提高理性自覺的話，你那個企業(yè)文化建設(shè)就總是處于原始狀態(tài)，或者膚淺狀態(tài)，搞不好就是中途夭折、淺嘗輒止了。所以我們應該提倡理論提煉和理性思考。這兩年搞理論研究的企業(yè)家越來越多，我們并不認為企業(yè)家研究理論是“作秀”。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業(yè)家，還有像美國、德國的一些企業(yè)家，他們著作豐富，并沒有影響他經(jīng)營企業(yè)，理論與實踐形成一種良性互動，會使企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)越來越大，品位越來越高。

當前的企業(yè)文化建設(shè)，我們認為應從以下幾個方面著力。

第一，向精細化發(fā)展。建設(shè)企業(yè)文化，很多企業(yè)家情緒高昂，但內(nèi)涵不深刻，有“鐵肩擔道義”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精細化上比較差。比如說企業(yè)文化怎么改變隊伍的面貌，怎么對改革起保障作用，企業(yè)文化對企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑探索的作用，這些方面我們的企業(yè)文化應該說探索的比較好。但是對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、服務，如何同企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，我們有些企業(yè)仍然不得要領(lǐng)，大多數(shù)企業(yè)結(jié)合的不具體、不深刻。比如說什么叫產(chǎn)品的文化含量，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現(xiàn)代化相結(jié)合；四是人性化水平體現(xiàn)的程度。長安集團生產(chǎn)一種面包車叫“長安之星”，新款長安之星叫“長安之星運動型”，運動型的長安之星和老款長安之星的改變就是兩點：一是車前后保險杠進行了重新設(shè)計，設(shè)計成凸凹不平的流線造型。第二個改動，在車的頂部后端接出了一個一尺半長的導流板，也是一個流線造型的。改造這么兩點之后整個車身外型看起來飄逸、瀟灑、動感十足。它在站著、停著時跟行著一樣。客戶滿意的訴求點在哪兒呢？訴求點不在于車的其他性能，就買它的文化含量、買它的審美附加值，現(xiàn)代的動感文化，這叫文化增值，長安之星新型面包車就應該叫“最具文化含量產(chǎn)品”，因為它的文化含量體現(xiàn)得特別明顯。

第二，強化兩個屬性的認識。企業(yè)文化兩個基本屬性還要強化，一個是“亞文化”。亞文化這個角度，是從企業(yè)的意識形態(tài)，文化形態(tài)角度說的。國家社會的大文化叫主文化，各個行業(yè)的文化叫亞文化、支流文化，行政文化、軍營文化、校園文化、社區(qū)文化、企業(yè)文化、醫(yī)院文化屬于亞文化，而在諸多的亞文化當中企業(yè)文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務主要是兩個：一個是要建立企業(yè)信仰系統(tǒng)。市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同、行業(yè)不同、體制不同，就要建立自己的信仰系統(tǒng)和文化靈魂。再一個任務，亞文化要完成與主文化的對接。主文化是社會大文化，怎么完成這個對接？什么是建設(shè)中國特色的先進文化？怎么建設(shè)？我們大家都知道，凡是非常科學的基礎(chǔ)性理論要想達到武裝社會基層人員的目的，他就有一個工作必須干，就是必須把基礎(chǔ)理論轉(zhuǎn)換成實戰(zhàn)型理論，它才能武裝基層人員。企業(yè)文化與主文化的連接是三句話：一是“企業(yè)文化是先進文化的重要組成部分”；二是“企業(yè)文化是先進文化的生長點”；三是“企業(yè)文化是先進文化的落實途徑和綠色通道”。企業(yè)文化的另外一個屬性就是“管理學”，管理學屬性強調(diào)企業(yè)文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎么改變呢？他要把管理從單純的物質(zhì)引導和制度管卡壓轉(zhuǎn)到以文化的啟發(fā)與內(nèi)在的引導上來。企業(yè)文化管理最適應時代的特征，我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現(xiàn)的愿望空前強烈。因此管人必須用文化的提示來管。文化管理是一種綜合性的管理，他講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質(zhì)文明，書記抓精神文明、廠長抓物質(zhì)文明，它是把兩手并一手，兩手一起抓。這邊精神文明，這邊物質(zhì)文明；這邊思想工作，這邊經(jīng)營工作；這邊社會效益，這邊是企業(yè)效益。它始終把多個雙重效益融為一體，所以你抓住企業(yè)文化的規(guī)律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不問前程，最后的結(jié)果是什么？邏輯結(jié)果出來了，種瓜得瓜，種豆得豆，兩個文明合著一塊抓下去，出來畢竟是兩個文明的成果，你要不這么看，你怎么解釋西方發(fā)達國家的那些優(yōu)秀企業(yè)兩個文明是同時進步的呢？

第三，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高核心競爭力中的作用。核心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，是別人不能克隆和效仿的。而比較優(yōu)勢從哪來呢？比較優(yōu)勢只能從創(chuàng)新來。什么最能決定創(chuàng)新水平和能力？是文化，文化決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定核心競爭能力的大小，這個時代同行業(yè)之間的企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備、財務、測量方法這些硬件指標上，同行業(yè)之間沒有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)、以及相同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。

第四，總部文化與基層文化結(jié)合建設(shè)。所謂總部文化又叫集團文化。我們大家經(jīng)常遇到這個問題，集團文化和子文化的關(guān)系怎么處理？我們認為總部文化是關(guān)鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪間分廠七精神都不能少。麥當勞8字經(jīng)營哲學，全世界麥當勞是3萬1千家分店，年產(chǎn)值460億美元，但是他的8字方針的文化全世界不能變。“質(zhì)量、服務、價格、環(huán)境”就這么四個詞，它可變的是基層的細節(jié)文化，所以在總部文化與基層文化建設(shè)的時候，其建設(shè)程序是先總后分，或者先分后總，沒有統(tǒng)一模式，關(guān)鍵問題是共性與個性要對接好。

第五，在“文化規(guī)范”與“規(guī)范文化”上下功夫。所謂“文化規(guī)范”是相對于制度規(guī)范的另一種規(guī)范。制度是底線性的規(guī)范，文化是一種引領(lǐng)性的規(guī)范，它不是軟指標，文化規(guī)范也是硬指標。“規(guī)范文化”是一種文化形態(tài)，培育好“規(guī)范文化”才能形成批量優(yōu)質(zhì)服務和優(yōu)秀企業(yè)。

第六，培養(yǎng)企業(yè)家的文化情懷。國有企業(yè)企業(yè)家建設(shè)企業(yè)文化的苦惱是什么？他培育起來企業(yè)文化體系了，可能明年就調(diào)走，而新來的人立刻就改換企業(yè)文化，那么怎么辦呢？我們國有企業(yè)目前的體制是個客觀現(xiàn)實，沒有馬上轉(zhuǎn)到全方位市場經(jīng)濟，那就放棄企業(yè)文化不建嗎？還要主動培育企業(yè)文化，這是對民族對企業(yè)負責的情懷。盡到你應盡之力量，這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，這個公司三反五次給他寫信，最后這個公司的經(jīng)理來了，松下一看還是一個60多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶，那是為什么呢？就問那經(jīng)理。這位經(jīng)理說，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會誤認為日本沒有高級眼鏡行，為了杜絕外國人對日本人看不起，我必須讓你戴一個好眼鏡。所以后來松下就跟職工講，我們的企業(yè)和干部都應有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個立場上積極、主動地想辦法來建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)家的文化情懷當前尤其重要。

第七，重視經(jīng)濟邏輯和文化邏輯關(guān)系的研究。短期的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯可以解決，但是企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)濟行為用經(jīng)濟邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個文化的邏輯是什么呢？西方典型的經(jīng)濟學主張的經(jīng)濟增長模式就是靠四個因素：資本積累、資源稟賦、技術(shù)進步、勞動力投入四個方面。著名的經(jīng)濟學家保羅?薩謬爾森說，凡是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營都得建造在這四個輪子的基礎(chǔ)之上，這四個輪子在現(xiàn)代經(jīng)濟學中是有缺陷的，它缺少了一個導向輪，文化就是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的導向輪、主導輪。這是現(xiàn)代經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟不一樣的地方，這一點企業(yè)家必須要清楚。傳統(tǒng)的企業(yè)依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現(xiàn)代經(jīng)濟要重視文化邏輯的研究。

第八，重視管理干涉和文化協(xié)調(diào)，解決變革對抗的問題。企業(yè)只要變革必然引起對抗，因為一變革就有人的利益、地位、職務、身份的變化，既得利益者往往不愿意變革，對變化必然會產(chǎn)生一種對抗。這種對變化的對抗怎么去協(xié)調(diào)呢？我們有兩種方法：一個叫管理干涉，一個叫文化協(xié)調(diào)。我們的觀點是兩者是缺一不可，但是要把文化的協(xié)調(diào)作引領(lǐng)，把管理干涉作為一種輔助方法。如果單純用管理干涉、強硬手段或制度強制的一些措施往往是不夠的，會帶來更加廣泛、激烈的對抗。因此我們應更多使用文化協(xié)調(diào)、文化引導的方式。