如何降低研發(fā)風(fēng)險管理模式范文

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傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，任何企業(yè)投入研發(fā)都需要付出巨大的成本，而如果研發(fā)成本占比較高且見效慢，管理層對此是有“風(fēng)險厭惡”心理的，因此企業(yè)需要探索新的研發(fā)管理模式。任何企業(yè)進(jìn)行研發(fā)管理都必須建立在企業(yè)現(xiàn)有模式的基礎(chǔ)之上，找到最佳的結(jié)合點再實施，這個過程是循序漸進(jìn)的。對于研發(fā)管理來說，涉及理念目標(biāo)、管理模型、研發(fā)組織架構(gòu)、研發(fā)績效評估、研發(fā)管理流程、研發(fā)審計等。本文以信息化總承包項目的開發(fā)與交付為例，嘗試探索一種以項目為載體、前中后臺聯(lián)動的零成本研發(fā)管理模式，簡稱為PIF（ProjectInterlockFree）研發(fā)管理模式，減少企業(yè)研發(fā)風(fēng)險，提高企業(yè)核心競爭力。

一、以項目為業(yè)務(wù)載體的企業(yè)特點

項目型企業(yè)是以客戶需求為中心、以項目投資需求為觸發(fā)的預(yù)售制模式。以信息化總承包項目為例，大部分項目的流程是“需求調(diào)研—招投標(biāo)—項目預(yù)付款—項目開發(fā)測試和施工—驗收付款—質(zhì)保維護(hù)—尾款結(jié)算”，項目涵蓋項目管理、軟件與硬件三個部分，包括采購、設(shè)計、施工等方面，行業(yè)內(nèi)多以EPC（EngineerProcureConstruct）、BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-PrivatePartnership）模式為主，呈現(xiàn)出以下特點：1.業(yè)務(wù)開發(fā)和前期項目咨詢決定項目內(nèi)容信息化項目開發(fā)初期充滿不確定性，咨詢師會根據(jù)業(yè)務(wù)需求擬定項目方案，確定項目的深度和規(guī)模。要想使項目的范圍、規(guī)模、內(nèi)容、進(jìn)度、需求不斷清晰，需要有前期的咨詢作為支撐，具體成果包括項目投資機(jī)會研究報告、項目建議書、可行性研究報告、項目需求書等。2.客戶需求的個性化較強(qiáng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)發(fā)展都需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型、信息化升級，但是企業(yè)的發(fā)展階段、規(guī)模、所在地、相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策等均有差異，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)可以直接套用，即使是工業(yè)制造企業(yè)常見的ERP、MES系統(tǒng)也會因不同的企業(yè)和應(yīng)用場景而有所不同。雖然企業(yè)間個性化差異較大，但是相同行業(yè)的企業(yè)也有共性要素：依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范形成的業(yè)務(wù)流、大致相同的數(shù)據(jù)字段、數(shù)據(jù)交換共享平臺、數(shù)據(jù)中臺和終端節(jié)點。3.一次性研發(fā)成本較高盡管信息化項目的需求各不相同，但是其管理活動的規(guī)律、內(nèi)容、需求場景都是基本相同的，如果針對具體項目每次都從零開始，則成本較高；如果每個項目都換成不同的人員重新搭建，必然會帶2020年第二期來企業(yè)資源的浪費；如果長期實施業(yè)務(wù)分包策略，企業(yè)則無法實現(xiàn)協(xié)同研發(fā)、集成研發(fā)、規(guī)?；邪l(fā)，又何來可持續(xù)發(fā)展呢？4.項目的過程資產(chǎn)價值高但易流失傳統(tǒng)的以項目為驅(qū)動的企業(yè)形成的組織資產(chǎn)包括項目經(jīng)驗、項目知識、軟件代碼、項目過程文檔、接口方案、系統(tǒng)集成方案、硬件選型方案，這些是經(jīng)過團(tuán)隊和客戶不斷總結(jié)、商討對比后確定的，項目組付出了很多的人力、物力、財力。但是項目型企業(yè)面臨的最大問題就是組織過程資產(chǎn)的流失。項目團(tuán)隊因項目需求而建，項目主體交付人員、研發(fā)人員、現(xiàn)場實施人員全部為同一班組，甚至項目負(fù)責(zé)人是項目所有經(jīng)驗和知識的集大成者，項目結(jié)束后，團(tuán)隊解散、項目經(jīng)理離職、各成員接手不同的項目，給企業(yè)帶來巨大的過程資產(chǎn)流失。那么，如何使過程資產(chǎn)匯聚到企業(yè)可控可管的平臺上？這是本文探討的出發(fā)點。5.項目過程資產(chǎn)在不同項目的復(fù)用程度較高以行業(yè)信息化項目為例，同一類項目在本行業(yè)的不同地區(qū)、不同客戶、項目不同階段的復(fù)用程度較高。以智慧交通信息化項目為例，某省份的大型高速公路信息化解決方案在其他臨近省份均有較大的可復(fù)制性，但是由于項目組采用了大量的開發(fā)外包，交付經(jīng)驗分散到項目經(jīng)理和外包商中，企業(yè)若在不同地區(qū)進(jìn)行復(fù)制就面臨不同業(yè)務(wù)部門之間內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部協(xié)同、再次尋找分包商的難題。這些問題在民營小企業(yè)中并不明顯，但是在國有大型項目型企業(yè)中卻非常突出，最后導(dǎo)致不同的業(yè)務(wù)部門有不同的業(yè)務(wù)特長項目，彼此之間不復(fù)用。如何破解這一難題，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模效益？

二、以項目為載體進(jìn)行研發(fā)的可行性分析

對于信息化項目研發(fā)管理來說，要在現(xiàn)有各個業(yè)務(wù)部門分隔的基礎(chǔ)上形成新組織、標(biāo)準(zhǔn)化流程、激勵考核機(jī)制等，且要實現(xiàn)組織的開放式創(chuàng)新。信息化項目往往定制化特點比較強(qiáng)，無論業(yè)務(wù)來源是政府管理部門還是企業(yè)，都是承接有一定前期基礎(chǔ)的項目，總體來看其定制化特點比較明顯，但又有內(nèi)在共性。以項目為載體進(jìn)行研發(fā)，前臺業(yè)務(wù)交付部門充分利用客戶項目契機(jī)，與中臺、后臺聯(lián)合評估，挖掘具體項目的共性需求，對于個性化的需求進(jìn)行外部合作開發(fā)或服務(wù)外包、軟件外包。將項目投資額視作研發(fā)投入，這是很多信息化業(yè)務(wù)共有的特點，信息化開發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)交付模式上往往忽視了這一點。傳統(tǒng)的信息化開發(fā)企業(yè)重視共性而忽視了集成的個性化，或者完全實施定制化開發(fā)而忽略了共性需求的總結(jié)和研發(fā)。根本原因是沒有實現(xiàn)交付團(tuán)隊、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊之間的協(xié)同，這需要企業(yè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程模式上加以變革才能實現(xiàn)，既然是人為因素可以實現(xiàn)的，那么總體來說是可行的。

三、PIT研發(fā)管理模式

以項目為載體、前中后臺聯(lián)動的零成本研發(fā)管理模式，簡稱為PIF（ProjectInterlockFree）研發(fā)管理模式，前中后臺即項目的前臺、中臺、后臺，聯(lián)動意味著一動則全動（Interlock），是一種自動的機(jī)制（由激勵考核機(jī)制確定），不應(yīng)該由參與人員主觀意愿決定，只有在聯(lián)動的基礎(chǔ)上附帶主觀意愿,這種機(jī)制才能持續(xù)。前臺是業(yè)務(wù)中心：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓、交付部分。對于信息化總包項目來說，主要由售前工程師、項目經(jīng)理、少量的二次開發(fā)人員（項目前端呈現(xiàn)）、現(xiàn)場實施人員、維護(hù)人員和商務(wù)人員組成。業(yè)務(wù)中心輸入的是客戶需求，輸出的是產(chǎn)品需求。業(yè)務(wù)中心應(yīng)可以隨時獲得當(dāng)前產(chǎn)品信息，且當(dāng)只有在發(fā)生新的產(chǎn)品需求時才提交產(chǎn)品部門，新的需求發(fā)起的模式和流程應(yīng)該統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)化，方便記錄和分出優(yōu)先級。中臺是產(chǎn)品中心：負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的策劃、不同產(chǎn)品之間的統(tǒng)籌、專有技術(shù)與外部技術(shù)復(fù)用和集成、產(chǎn)品模塊測試、產(chǎn)品版本的迭代。產(chǎn)品中心輸入的是產(chǎn)品需求，輸出的是開發(fā)需求。產(chǎn)品中心應(yīng)能夠充分利用內(nèi)外部資源形成針對不同行業(yè)產(chǎn)品線的解決方案，產(chǎn)品中心對于每個行業(yè)的發(fā)展趨勢和發(fā)展路線應(yīng)該有自己的觀點和清醒的認(rèn)知。產(chǎn)品中心一旦提出開發(fā)需求，一定是項目確實需求，且長遠(yuǎn)來看面向核心競爭力具有開發(fā)強(qiáng)烈必要的。根據(jù)成本的微笑曲線原理，凡是市場已經(jīng)成熟的技術(shù)、非核心技術(shù)方向且開發(fā)成本遠(yuǎn)大于外部合作時，應(yīng)首選擇引進(jìn)合作伙伴。產(chǎn)品中心應(yīng)統(tǒng)一開發(fā)平臺，強(qiáng)調(diào)不同產(chǎn)品線之間在統(tǒng)一開發(fā)平臺上的復(fù)用性，為未來不同產(chǎn)品之間靈活便捷對接打下基礎(chǔ)，最終形成產(chǎn)品生態(tài)。后臺是研發(fā)中心：負(fù)責(zé)核心專利技術(shù)開發(fā)、代碼編寫、代碼測試。研發(fā)中心輸入的是開發(fā)需求，輸出的是應(yīng)用模塊，開發(fā)響應(yīng)效率決定了自主研發(fā)型項目的交付速度。

四、前中后臺聯(lián)動的可行性分析

1.組織架構(gòu)關(guān)系傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的組織架構(gòu)是自上而下的層級制，所有信息自上而下傳遞，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，信息量爆炸式增長，這種組織架構(gòu)已經(jīng)不夠敏捷甚至反應(yīng)遲鈍，企業(yè)越大，這種現(xiàn)象越明顯。因此“人單合一”“看板管理”“IPD集成開發(fā)”“阿米巴”等項目型管理模式出現(xiàn)了。這種模式改變了過去自上而下命令式的層級制組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)而形成水平項目式管理模式：從左向右的需求啟動、溝通的正反饋；從右向左的創(chuàng)新優(yōu)化、溝通的負(fù)反饋（如圖所示）。項目式管理模式能快速響應(yīng)客戶需求，促進(jìn)部門、崗位、職能之間的高度協(xié)同。員工從原來的管理從屬制，變成小團(tuán)隊協(xié)同合作模式。組織架構(gòu)的變革帶來了快速響應(yīng)、前后臺聯(lián)動、高度協(xié)同。前臺：業(yè)務(wù)部門是業(yè)務(wù)收入的來源，同時也是產(chǎn)品開發(fā)需求的發(fā)起方。對于信息化總包服務(wù)商來說，最重要的是緊跟客戶需求，提供全過程咨詢服務(wù)，徹底摸清客戶需求，才能站在客戶的角度想問題，并結(jié)合自己的產(chǎn)品加以引導(dǎo)。針對公司沒有的產(chǎn)品，反饋相關(guān)信息給產(chǎn)品中心，由產(chǎn)品中心提出開發(fā)需求或者通過產(chǎn)品外包整合外部資源，通過消化吸收最終變成自有產(chǎn)品。前圖水平式項目管理模式架構(gòu)圖臺的職責(zé)是業(yè)務(wù)開拓、提供全過程咨詢服務(wù)，尤其是提供前期決策咨詢、項目建議書和項目需求書的編制等；進(jìn)行二次開發(fā)的前端呈現(xiàn)，包括美工、前臺開發(fā)、軟硬件集成、總包實施和運營維護(hù)等。中臺：產(chǎn)品中心是研發(fā)管理的中臺，由此可知是以產(chǎn)品為驅(qū)動而不是以項目為驅(qū)動，產(chǎn)品中心更多的是緊盯行業(yè)、策劃產(chǎn)品線、提供產(chǎn)品貨架，開展開放式創(chuàng)新合作，引進(jìn)外部成熟的產(chǎn)品進(jìn)行整合，為前端和客戶提供云化服務(wù)并進(jìn)行產(chǎn)品版本管理。后臺：研發(fā)中心從產(chǎn)品中心獨立出來，可以更加專注技術(shù)研究、探索前沿領(lǐng)域，通過標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)工具、流程、管理方式提升開發(fā)效率。如果研發(fā)放在業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品中心則無法真正做到聚焦。2.前中后臺聯(lián)動的績效考核方案傳統(tǒng)模式下的考核激勵是以部門為單位、向上垂直負(fù)責(zé)的模式，這種激勵模式缺乏橫向協(xié)同的基因。PIF模式強(qiáng)調(diào)以客戶滿意度、項目經(jīng)理評價為依據(jù)，同時部門可以對員工的工作量、勤勉程度、工作效果做“雙計雙考”，即考核來自兩個方面，50%來自項目考核打分，50%來自上級打分。每一種產(chǎn)品所產(chǎn)生的效益均能從每個已執(zhí)行的項目中計算出來，并與人工成本相對比，計算出產(chǎn)品中心和研發(fā)中心的效益。3.傳統(tǒng)項目型和PIF模式對比將傳統(tǒng)的項目驅(qū)動模式和PIF模式進(jìn)行對比（見表），前者也有其優(yōu)勢，比如具體項目交付更具靈活機(jī)動性等，但是對于信息化總包企業(yè)來說，前者從長期來看不可持續(xù)。

五、前中后臺聯(lián)動零成本研發(fā)的可行性分析

傳統(tǒng)項目驅(qū)動模式下研發(fā)外包的利潤無法預(yù)控，其根源是項目經(jīng)理無法準(zhǔn)確預(yù)估工作量。但實際上，產(chǎn)品中心是可以準(zhǔn)確估算的，并有長期穩(wěn)定的服務(wù)外包商掌握著微笑曲線的高利潤區(qū)間，分包低利潤區(qū)間。所有中臺產(chǎn)品中心、后臺研發(fā)中心的成本通過人員的工作量、時長分?jǐn)偟骄唧w的項目中，信息化總包的中臺成本主要是人工成本、技術(shù)引進(jìn)成本、外包成本；后臺研發(fā)成本主要是人力成本，這些都可以通過人力成本分?jǐn)偰Ｊ交?。所有研發(fā)管理成本都可以分?jǐn)偟巾椖恐校瑢崿F(xiàn)研發(fā)工作零成本。最終目標(biāo)是隨著產(chǎn)品線、開發(fā)模塊的積累，實現(xiàn)組織資產(chǎn)增值。目前，以項目為載體、前中后臺聯(lián)動的零成本PIF研發(fā)管理模式在一些軟件企業(yè)已經(jīng)有所實施，具體管理架構(gòu)和操作方式各有不同。研發(fā)管理是信息化總包項目型企業(yè)發(fā)展的核心競爭力來源，市場上成功的研發(fā)管理模型、案例有很多，但基于企業(yè)現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型過渡等需求定制的具有可操作性的研發(fā)管理模式才是企業(yè)最需要的。

作者：唐懷坤