EPC管理模式下建筑企業管理論文范文

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1現階段國內建筑工程項目管理中的問題

項目的管理制度和管理理念已經遠遠落后于建筑行業的發展，當前在項目管理上，主要是把工程項目分成決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等其他階段來分別處理，該管理模式不能在整體上對項目的建設需求與限制作出有效控制，全部管理流程沒有系統性特點，造成項目目標在實現過程中缺少強有力的保證。項目管理缺少系統性，其內部也沒有做到較好的協調，在以往的項目管理模式中，參加項目建設的所有單位都是彼此獨立的，相對來說他們在利益上的訴求是不同的，這就造成在建設過程中因為目標不同而產生問題，參加建設的各個單位缺乏協調和溝通，造成項目在整體管理上的效果很差。傳統的項目管理模式會浪費很多資源，在以往的分階段管理中，各個建設單位因為運營和指導目標不同，所以很多情況下就會分開進行管理，這就引起了項目的各個建設單位之間信息孤島現象的發生，很多價值較高的信息數據不能被共享使用，對資源產生了較為嚴重的浪費。

2優化項目的管理模式所需措施

選擇科學合理和實用性較強的項目管理模式。在選擇項目管理模式時，要結合項目的實際特點，可以選擇設計、采購、施工交鑰匙模式，也稱為epc模式；管理型的承包模式；BOT模式等其他方式來做好項目管理。下面重點介紹EPC模式。

2.1EPC管理模式特點

EPC指的是在工程項目中總承包商根據合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現在，因為對整個過程實施總承包的優勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業轉變發展模式，提高效率、減少經濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。從以往工程實踐來看，業主不斷重視承包商的綜合性服務能力。EPC模式把工程的設計、管理與施工有效結合起來，優勢獨特，在項目管理中正被更多地應用。因為受到曾經的計劃經濟體制的影響，我國在工程的設計和施工方面還是處于2個領域，設計任務被專門的設計院去完成，但是他們基本沒有施工資質；對于施工單位，他們也沒有設計資質，他們主要是施工任務。工程總承包起源于建設管理的改革。從建設部通過下發文件開展總承包試點以來，經過這些年的實踐，工程總承包在我國已發展到一個新階段?，F在，基本項目尤其是工業項目的建設在高速發展，那些大型和超大型的工業項目不斷增多，在實踐中一直都在摸索總承包模式。這幾年例如三峽工程、西氣東輸等重大項目被先后建設，這表示我國的建造和技術水平已進入世界上的先進行列：鳥巢、水立方、國家大劇院、世博中心等，因為獨特造型和意蘊吸引著中外游客的駐足。這些工程，都是運用EPC項目管理模式的成功例子，也代表了多種項目管理模式的主流。現在EPC管理模式在我國的發展和國際上發展情況比起來，在經驗上還不夠，綜合素質、合同執行水平等方面和國際上的大公司比起來還有較大差距。

2.2EPC管理模式的問題

因為受到外部大環境影響，客觀上對EPC管理模式發展有一定的制約。行業壟斷在我國還比較嚴重，因為歷史原因，計劃經濟時代很多行業都有基建隊伍，尤其是比較重要的工程項目，很容易產生行業壟斷，對總承包模式的實施有很大阻力。另外，在現在的體制下，業主已經發展成多種，例如個人投資、多方集資、國家投資和中外合資、外資等，不同的業主其建設目標也不同，在建筑法和招投標法上的運用與理解也不同，有些業主覺得實行總承包之后，自身權力會被削弱，所以不愿使用總承包模式進行工程建設。同時，人們對總承包的概念沒有全面認識清楚，存在不少誤解，例如有些人覺得總承包就是自行管理與施工，但是結構主體還要獨立完成，不會進行分包，這種理解對建設企業運用總承包管理產生了較大制約。此外，現在在國內，和總承包模式能夠配合使用的法律法規比較少。例如對招投標的管理，國家相關部門制訂了有關在勘察設計和施工上的招投標辦法，但是沒有對于總承包的招投標辦法。這些制約了總承包模式在我國的發展。

2.3企業軟環境產生的影響

基本功差勁是我國很多企業的軟肋，現在只有少數的建設集團已經轉變成國際型公司，大部分的勘察設計與施工企業都沒有創設和總承包模式相應的組織。開展總承包過程中，還沿用以往的施工組織模式。所以在組織與服務功能上根本無法達到總承包要求，缺少和總承包相應的管理體制和管理目標系統。復合型人才缺少，現代社會，人才競爭是企業獲得生存與發展的重要問題，EPC總承包企業也是這樣的。國內缺少能夠運用EPC總承包的高級管理人才。

3EPC管理模式在建筑企業中的應用

拓展EPC管理模式對于建筑市場上的競爭與發展能起到很大作用，對于建筑企業要實現更強發展也是較好的選擇。建筑企業要把EPC總承包核心水平提高到戰略高度，使盡可能多的建筑企業都適應該管理模式，提升建筑企業的競爭力。根據以往的工程實踐和管理經驗來看，建筑企業需要調整結構、加快轉型，朝著管理和技術密集型建筑企業進行轉變，培養自身在資源調整、風險控制、人力、協調能力和信息化等方面的競爭力。增強在調整結構上的能力。隨著全球經濟在向一體化方向發展速度加快，建筑企業要在國內甚至是全球競爭中獲得生存與發展，資源調整能力非常重要，建筑企業要獲得較好的經營效果必須進行資源調整，除了通過對內外資源、以往資源和新資源、個體和組織資源、橫向和縱向資源等進行整合，發揮其使用效能的同時，建筑企業還要開發出新資源，提高建筑企業的績效。在風險控制上提高能力，總承包項目在管理上有很多風險，有關調查顯示：在發達國家總承包企業中每年大概有14%破產，所以進行工程總承包時要深入考慮風險因素、準確估計風險大小，研究相應的控制措施，減少與避免風險帶來的危害，這是企業做強的重要問題。培育人才資源，對于建筑企業來說人才是動力之源，要認真學習國際上的先進經驗，加大培養適合EPC管理模式的復合人才。在總承包項目的管理方面多多開展交流和合作，可以舉辦學術研討會，專題考察和交流，促進建筑企業高層人員和最新管理模式的接軌。還要組織對總承包經理的培訓，培養更多本土的總承包經理和擁有實踐經驗的設計、設備采購、施工管理、質量和投資控制等其他相關方面人才，以滿足國內外的建設市場需求。提高綜合協調方面的能力，工程建設關系到多個領域和專業，所以要做好EPC管理，需要充分利用自己的綜合實力，在設計、采購和施工等方面進行有效管理與控制，盡可能降低自然環境與社會環境帶來的影響，確保工程能夠順利進行。拓展信息管理水平，在面對更加激烈的競爭環境時，把項目管理中所有主線都進行信息化管理，提升項目管理的水平與效率，提高項目管理水平對承包商發展也是必然選擇，信息化措施也是一條必須要走的路。在推進總承包管理過程中，總承包商要在宏觀角度上控制交付需求、質量、方法與效益，要實現這個目的，就必須拋棄以往那種甲方和乙方關系，從根本上轉變為伙伴與合作關系。在現在情況下，總承包商要做到身體力行，監控各個專業分包伙伴對工程實際設計與實現方法，就像那些大型工程的建設，在過程中蛻變為大型的集成商；同樣每個專業的分包商需要通過較多的磨合，慢慢成為較好的合作伙伴，這樣才能使項目資源與利益獲得高效的組合。

4結語

對建筑工程的項目管理實施優化和創新，對于提高社會效益和工程建設效益、管理能力有很大幫助，這成為現在工程管理改革的關鍵。EPC模式對工程建設單位在設計、采購和施工中進行全方位管理，簡化施工與合作組織，縮短工期，對降低項目建設風險很有利，主要適合用在大型工程和基礎工程的建設中。項目管理中的這種承包模式也可使用階段發包方式，有助于工程項目在設計和施工上達到統一和協調，同時有效減少工程變更的發生。國內的建筑企業要積極借鑒國外在項目管理上的先進經驗，不斷優化和創新管理模式，最大程度發揮設計和監理部門的職能作用。

作者：施堯夫單位：陜西省土木建筑學會建筑經濟專業委員會