EPC總承包模式的風險辨識范文

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《河南建材雜志》2014年第三期

雖然使用epc合同承包商可以獲得更大的利潤，但是承包商卻不得不面對比傳統承包合同下大得多的風險。分析清楚EPC工程總承包項目下風險的成因，采用何種策略化解這些風險就成了承包商不得不認真思考的問題。

1EPC項目的風險成因

總體來說，EPC項目風險的成因也可分為三類:外部環境風險成因、人為風險成因、技術能力不足風險成因。

1.1外部環境風險成因1）不可抗力成因。EPC工程工期長，遭遇各種自然災害的機會極大。天氣、滑坡、地震、洪水等，都有可能造成項目實施過程中的成本增加。2）政治與環境成因。①戰爭和內亂。這可能使建設項目終止或毀約，或者建設現場直接遭受戰爭的破壞，使承包商和業主都遭受損失。②國有化、征用、沒收外資。這往往使項目的外方業主蒙受重大損失。③EPC工程總承包項目合同履行過程中，項目所在國法律、政策發生變化，可能使承包商承擔額外的責任，造成較大的履約風險。④環境污染與安全規則。隨著環境問題被越來越多的國家重視，因環境問題引發的損失對業主和承包商都是不可忽視的。3）經濟成因。①匯率浮動。業主對承包商的付款都是承包商所在國以外的貨幣，這就使承包商不得不承擔國際市場匯率波動的風險。②通貨膨脹。通貨膨脹使工程造價大幅度高。承包商承包合同多數都為固定總價條款，通貨膨脹必然使承包商承擔額外支付的風險。③衡平所有權。承包商在自己國家以外的國家承包EPC項目必須了解和熟悉各個不同國家“衡平法”原則保護其所有權的規定。例如，在承包工程萬面，有些國家規定外國公司的投標價格必須比當地公司的投標價低若干百分點才能將該工程授予外國公司，或者規定外國公司必須與當地公司聯合才能參加投標。

1.2人為風險成因1）業主投資不到位。某些國家在財力枯竭的情況下，對政府的工程項目簡單地廢棄合同并宣布付債務。一些EPC工程項目的業主可以采取多種方法來故意推遲己完工工程付款。拖延支付和扣留最后一筆工程質量保證金，也是承包工程中經常碰到的事情。2）分包商故意違約。有的分包商在項目分包階段，故意報出低價，一旦授標給他，他則利用各種可能的手段，尋求漲價，甚至以工程質量或工期作為要挾承包商的手段。承包商一旦處理不當，就會面臨工程質量不合格或工期拖延，從而招致對業主承擔違約或支付額外費用的風險。3）施工現場出現問題。施工現場出現的問題有勞工爭端與罷工、勞工效率低下、設備故障等。這必然對工程的質量、進度、成本等造成不良影響，使承包商面臨支付額外費用或承擔違約責任的風險。

1.3技術能力不足風險成因1）設計范圍不確定。EPC總承包模式在設計階段容易出現的矛盾是設計范圍超出或沒有滿足業主提出的要求。這對承包商而言會帶來嚴重的損失甚至賠償。在設計階段出現的設計規程不充分、設計缺陷等都會給業主和承包商帶來損失。2）承包商管理與技術能力薄弱。設計不合理，施工水平有限，業主、設計與承包商協調配合不夠，項目前期準備不足，都是給承包商增加風險發生的概率或擴大風險事件的損失程度的因素。

2化解風險的對策

在對風險成因進行分析的基礎上，我們從宏觀和微觀兩個方面提出了進一步促進EPC模式在我國發展的一些方法。

2.1宏觀方面1）健全的法律保護是推行EPC工程總承包模式的基礎。在2003年2月建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》后,政府主管部門對工程總承包進行了大力的推廣，行業協會和高等院校也進行了大量的理論研究和專業人才培訓。2005年，我國了GB/T50358-2005《建設項目工程總承包管理規范》。雖然工程總承包已推行多年，但由于我國在實踐和認識上的不足，國家沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章[2]。法律保護的不健全，會直接導致承包商和業主面臨巨大的風險，也會使總承包模式難以得到真正實施。所以，相關部門應該借鑒國際慣例，根據自身環境，為EPC總承包模式立法保護。2）鼓勵資源整合,進行體制改革，建立具有EPC總承包模式的承包商。我國大型設計院有條件改建為EPC全功能的工程公司，以設計院為龍頭，吸收和培養自己的施工部門,在將來的工作中相互協調，相互滲透。優秀的施工企業也可以建立具有EPC總承包能力的公司，引進優秀的設計人才和管理人才，這也是當前項目體制改革的出路之一。3）積極轉變觀念,吸收先進的管理理念和技術，著眼于打造國際一流總承包公司,具有品牌意識，讓企業走得更長遠。在我國，大部分的設計和施工企業都是大型國企，缺少競爭意識，企業內部管理上存在很多不足，直接導致了建筑行業低效率、資源浪費、腐敗等問題。勘察設計單位缺少競爭環境,對提高自身能力不能起到積極的作用。隨著國外優秀總承包隊伍逐漸進入我國市場，國內總承包公司從設計到施工都需要具有競爭意識，才能不被市場經濟所淘汰。

2.2微觀方面1）熟悉FIDIC的《設計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》（ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects，簡稱“銀皮書”），對項目進行風險分析。合同是EPC總承包模式的靈魂，業主的意向與承包商的責任范圍都應該明確地體現在總承包合同中。由于總承包商的工作范圍包括了勘察設計，因此在投標時，由于工程范圍的不確定，工程報價存在很大的風險。現場環境和水文地質條件的不確定也大大增加了承包商的風險。因此，明確合同的內容，做好相應的風險分析，對于承包商來說是降低風險的有效途徑。2）培養具有EPC項目管理能力的人才，提高工作人員的素質，借鑒國際上成熟的管理技術和管理模式，可以引進專業人才，提升自身的能力與價值。積極提倡和大力推進項目經理專業化、職業化和社會化管理。培育發展工程總承包和項目管理企業，關鍵是要盡快培養一批EPC項目管理所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、財務經理，以及合同管理方面的復合型項目管理人才，以適應當前國內外工程建設市場的需要。3）借鑒知名總承包企業的成功經驗，努力探索新出路。例如:擴寬業務領域，搶占市場先機；重視新技術的研發與引進,不斷提高自身競爭力；實施SQE管理和HSE管理，確保工程質量與安全;還要具有良好的營銷策略，不僅樹立品牌形象，也讓客戶增加信心;要建立適合國際化經營的組織結構，加強各橫向組織間的合作，使資源與信息能更快速有效的傳達到各組織部門。

當前的我國建筑市場，真正意義上的EPC總承包公司還很少，國內大環境與國家體制在一定程度上限制了EPC總承包模式的發展。但是，在EPC模式成為國際工程建設市場主流模式的今天，探索與發展EPC總承包模式是未來我國建筑市場的一個新課題，也是建筑企業走出國門、走向世界的一條有利途徑。要想成為合格的工程公司，我國的建筑企業還有很長的路要走。

作者：李芳單位：西安思源學院