勞務(wù)分包管理規(guī)范范文
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第1篇
(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變,要求企業(yè)更專注于核心競爭力,市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要,促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強(qiáng)核心競爭力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說,提高管理能力,培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用機(jī)械設(shè)備,提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來,成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本,提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù),分包管理能力要增強(qiáng);而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機(jī)械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力,加強(qiáng)競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對社會來說,專業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤儲存起來,社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
(三)建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。
國外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項目時,將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專門從事項目管理工作,項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高,專業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專業(yè)劃分詳細(xì)而全面,專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時,也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次,國外也要求承包商在項目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。
2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實際考察,防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策:總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵、獎罰措施,與有關(guān)各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統(tǒng)性。對策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務(wù)。對策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時建立同期記錄,完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
第2篇
【關(guān)鍵詞】總承包；分包管理；ISO9000質(zhì)量管理體系；GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范
一、我國建筑工程總分包管理模式的現(xiàn)狀
2001年建設(shè)部開始施行建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理，將建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三大序列，建立了層次分明、結(jié)構(gòu)合理的總分包管理構(gòu)架。但由于目前我國建筑市場的市場化程度不完善、法制制度不健全，各方主體法律意識淡薄，存在有法不依、依法不嚴(yán)的情況，形成層層分包、指定分包、掛靠分包等不規(guī)范的經(jīng)營行為。在工程項目實施中，總承包單位的權(quán)利與責(zé)任常常會不相稱，對分包的管理控制出現(xiàn)各種狀況，矛盾重重、糾紛不斷。
二、我國質(zhì)量管理運行的現(xiàn)狀
十多年前，取得ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證證書曾是建筑企業(yè)取得招投標(biāo)資格的準(zhǔn)入指標(biāo)，掀起了一股認(rèn)證狂潮。但從實際運作情況看，ISO9000質(zhì)量體系并未真正融入到實際的施工管理中。企業(yè)為了證書而認(rèn)證，存在弄虛作假、內(nèi)外“兩層皮”的現(xiàn)象。為此國家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會與住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部決定，2011年起在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T50430-2007）。
GB/T50430的頒布突出了建筑行業(yè)的本土化、行業(yè)化的特性，與現(xiàn)行管理模式一致，便于企業(yè)在日常管理中運行質(zhì)量體系工作，尤其在分包管理控制方面，對總包企業(yè)有著重要的指導(dǎo)意義。
三、質(zhì)量管理體系對分包管理的條款要求
1.ISO9000質(zhì)量管理體系中對分包的定義。ISO9000質(zhì)量管理體系作為國際標(biāo)準(zhǔn)能通用于各個行業(yè)，在ISO9000：2005《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》中，定義“供方”：提品的組織或個人，并注明在合同情況下供方有時稱為“承包方”（在建筑行業(yè)俗稱的分包）。
2.GB/T50430質(zhì)量管理規(guī)范中對分包定義。在GB/T5043-2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》“9分包管理”的條文解釋中指出：“施工企業(yè)應(yīng)明確在本企業(yè)中存在的分包的類別，如勞務(wù)、專業(yè)工程承包、設(shè)施設(shè)備租賃、技術(shù)服務(wù)等，并根據(jù)所確定的分包類別制定相應(yīng)的管理制度。”
四、基于質(zhì)量管理體系對分包的管理控制
基于質(zhì)量管理體系的要求，總承包企業(yè)在對分包方的管理控制不再是原來傳統(tǒng)的理念，即安全不出事故、質(zhì)量不出問題、進(jìn)度不出計劃的“三不出”要求，而是更多地要求總承包企業(yè)做到事前有策劃、事中有控制、事后有評價的PDCA循環(huán)過程，這個過程不僅僅指分包管理的大過程，也要求分包管理的每個各環(huán)節(jié)都遵循的原則。
1.分包方的選擇。分包方的選擇應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入制度：首先企業(yè)各主管部門參與審核分包方的企業(yè)合法資質(zhì)（包括法人資質(zhì)、施工資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等）、當(dāng)前承擔(dān)分包項目的質(zhì)量保證能力、承擔(dān)本項目特殊內(nèi)容的能力、以往的工作業(yè)績、人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)、機(jī)具裝備、財務(wù)狀況、信譽等，現(xiàn)場調(diào)查分包方的施工能力，必要時還可對分包方進(jìn)行質(zhì)量管理體系審核。企業(yè)通過嚴(yán)格的分包方審批程序，建立合格分承包方名錄，以便擇優(yōu)選用。需要注意的是在GB/T
50430中強(qiáng)調(diào)總包應(yīng)將設(shè)備租賃和技術(shù)服務(wù)分包方納入評審，如塔吊設(shè)備租賃單位、預(yù)算軟件的服務(wù)商。
2.分包方的合同管理。合同管理在質(zhì)量管理體系中是一個重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經(jīng)濟(jì)效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進(jìn)度，不及時簽定合同，一旦遇到經(jīng)濟(jì)敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經(jīng)濟(jì)糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進(jìn)行審核，避免分包合同與中標(biāo)文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質(zhì)約定關(guān)鍵條款，如數(shù)量、價款、質(zhì)量、安全、驗收標(biāo)準(zhǔn)、變更、獎罰、履約擔(dān)保、材料供應(yīng)、結(jié)算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。合同簽訂后，項目部應(yīng)建立分包合同臺賬，做好合同的跟蹤管理，確保分包工程按質(zhì)按時完成，幫助分包方及時做好現(xiàn)場簽證以及合同變更。分包工程結(jié)束后，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)真實完備，工程量復(fù)核無誤，便于審計結(jié)算。
總包方應(yīng)加強(qiáng)：（1）簽約時授權(quán)委托手續(xù)到位。分包方的簽約人原則上應(yīng)為其法定代表人，如是人應(yīng)提交單位蓋章、法定人簽名的授權(quán)委托書原件，注明具體委托內(nèi)容和授權(quán)權(quán)限。（2）資質(zhì)等級符合工程施工要求。驗證專業(yè)分包方的施工等級資質(zhì)、勞務(wù)分包的施工等級和范圍，避免資質(zhì)等級超范圍、超等級施工的現(xiàn)象。
3.分包項目實施過程的控制。（1）分包方進(jìn)場的確認(rèn)和驗證。在GB/T50430中明確規(guī)定應(yīng)對分包方進(jìn)場進(jìn)行再確認(rèn)，雖然總包項目部會將分包方的資質(zhì)資料報監(jiān)理審批，但項目部往往忽視再確認(rèn)工作的重要性。再確認(rèn)工作要求項目部應(yīng)根據(jù)分包合同對進(jìn)場的分包隊伍進(jìn)行驗證，包括：分包方從業(yè)人員的資格和能力（如特殊崗位上崗證）、施工或服務(wù)的專項方案等方面，總包方經(jīng)常會遇到，之前現(xiàn)場考察的分包隊伍綜合素質(zhì)高、施工質(zhì)量過硬，實際進(jìn)場的管理班子素質(zhì)差，管理能力弱；原來采購計劃中的原材料與實際進(jìn)場的材料不符，這些都是項目部進(jìn)場再確認(rèn)的重要工作，以確保簽訂的分包合同無偏差。同時，項目部對進(jìn)場的分包隊伍需進(jìn)行交底，交底的內(nèi)容應(yīng)事前策劃，具體包括：技術(shù)、安全、工期、質(zhì)量要求、施工工藝和驗收標(biāo)準(zhǔn)、上下道工序搭結(jié)（含與其他分包方的搭接）、使用的材料、施工機(jī)具、以及環(huán)境要求、成品保護(hù)等內(nèi)容。交底的內(nèi)容可根據(jù)需要確定口頭、書面或培訓(xùn)的方式，但必須確保實際操作人員均已獲得交底，并有書面的簽字記錄。（2）分包方管理活動的監(jiān)控。總包項目部對分包方的施工過程的管理常常是蜻蜓點水一帶而過，只要監(jiān)理不提意見就得過且過。對于分包的管理，應(yīng)事前明確監(jiān)控內(nèi)容和監(jiān)控重點，凡涉及到關(guān)鍵、特殊過程按照質(zhì)量管理體系的過程程序進(jìn)行控制；原材料需現(xiàn)場抽樣復(fù)試的，按見證取樣程序操作。項目部的各管理人員依體系中規(guī)定的崗位職責(zé)，監(jiān)督檢查分包方的施工項目，發(fā)現(xiàn)存在的隱患或問題及時開具檢查單，制定預(yù)防或糾正措施，責(zé)任落實到人，并限期進(jìn)行整改和驗證，形成檢查-制定預(yù)防或糾正措施-實施-驗證-再檢查的PDCA循環(huán)過程。注重監(jiān)控過程的記錄，真實地反映施工過程中的問題，做到有記錄有追溯、有措施有整改、有責(zé)任人有驗證。企業(yè)主管部門還應(yīng)定期到項目部進(jìn)行檢查，不定期抽查，驗證項目部對分包的管理力度和有效性，做到持續(xù)改進(jìn)。（3）分包項目的驗收。總包項目部根據(jù)事前策劃的驗收標(biāo)準(zhǔn)和檢驗批，做好三檢（自檢、互檢、交接檢）。如是隱蔽工程，隱蔽和中間驗收前48小時以書面形式通知監(jiān)理工程師驗收，經(jīng)驗收合格，監(jiān)理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續(xù)施工。對于一些重要部位和分項工程，分包項目結(jié)束時由項目部先預(yù)驗收，必要時企業(yè)主管部門參與驗收，然后報監(jiān)理驗收，并及時收集工程質(zhì)量資料，確保整個工程項目竣工資料的完整性。
4.對分包方的評價。在分包合同簽訂后，總包方應(yīng)根據(jù)分包項目的時間跨度和重要性，制定履約情況分析的時間節(jié)點和評價內(nèi)容，由項目部和相關(guān)部門對分包方按計劃進(jìn)行評價，包括：（1）施工過程中的評價：以安全、文明、質(zhì)量和工期為主，當(dāng)分包項目出現(xiàn)偏差，項目部會同相關(guān)主管部門與分包方召開專題會議，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定整改措施，并落實跟蹤復(fù)查。（2）驗收結(jié)束后的評價又稱復(fù)評：是對分包方綜合能力的評價，由項目部的管理班子成員對分包方施工過程的考評，報企業(yè)各主管部門復(fù)評，企業(yè)可據(jù)此作為重新評價、選擇分包方和改進(jìn)分包管理工作的依據(jù)。
5.分包方的風(fēng)險管理。質(zhì)量體系管理本身就是不斷持續(xù)改進(jìn)的過程，企業(yè)應(yīng)意識到對分包方風(fēng)險的管理的必要性。分包風(fēng)險識別的內(nèi)容包括分包方的組織管理機(jī)構(gòu)、技術(shù)能力、管理人員和配套技術(shù)工種、配套的施工機(jī)具、適當(dāng)?shù)膶I(yè)施工經(jīng)驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)時，應(yīng)及時匯報項目經(jīng)理和有關(guān)主管部門，對其進(jìn)行風(fēng)險評估，采取預(yù)防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財務(wù)部門和人力資源部門也應(yīng)加入到質(zhì)量管理工作中，防范資金和用工風(fēng)險。（1）財務(wù)和資金風(fēng)險。財務(wù)部門聯(lián)合預(yù)算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人捐款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產(chǎn)款項；避免預(yù)付款大于最終結(jié)算款等超撥超付現(xiàn)象。加強(qiáng)發(fā)票管理、稅務(wù)管理的力度，有效降低財務(wù)危機(jī)和風(fēng)險。（2）用工管理風(fēng)險：分包用工管理不合法，總包負(fù)有連帶責(zé)任。總包在用工管理上要引導(dǎo)、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進(jìn)場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進(jìn)行崗前培訓(xùn)、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會保險或人身意外險等商業(yè)保險。采取必要的勞動保護(hù)措施和防護(hù)，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規(guī)強(qiáng)令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預(yù)警信號，需及時制定預(yù)防措施，處理好民工的用工矛盾。
第3篇
【關(guān)鍵詞】工程承包 合同 分包管理
由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。
一、建筑工程項目加強(qiáng)分承包管理的必要性
1.建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
（1）社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
2.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
（1）為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
3.建筑市場發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施
1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。
2.分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。
3.分包商工期拖延。對策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。
4.分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5.總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1.專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3.管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
4.分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分
包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
四、結(jié)語
由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。
