數(shù)據(jù)分析的方法范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)分析的方法文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關(guān)鍵詞：數(shù)據(jù)分析應(yīng)用率；分析應(yīng)用點；四個層次；數(shù)據(jù)中心；儀表盤

中圖分類號：N37 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2009）02（c）-0063-02

現(xiàn)代企業(yè)的決策往往是在整合大量信息資料的基礎(chǔ)上制定出來的，對數(shù)據(jù)的理解和應(yīng)用將是企業(yè)決策的基石。與傳統(tǒng)的操作型應(yīng)用相比，數(shù)據(jù)利用的應(yīng)用建設(shè)難度更大，它是隨著管理水平而發(fā)展，同時又取決于業(yè)務(wù)人員的主觀意識，這就決定了以數(shù)據(jù)利用為核心的應(yīng)用建設(shè)不可能一蹴而就，而是一個長期迭展的建設(shè)過程。從2003年起工廠開始全面推進(jìn)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作，經(jīng)歷過曲折，同時也有收獲。經(jīng)過多年的努力，工廠的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作開始進(jìn)入良性發(fā)展階段，筆者認(rèn)為有必要對工廠目前數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作作一總結(jié)和思考。

一、工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作開展現(xiàn)狀

工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作推進(jìn)至今已有四五年的時間，從最初全面調(diào)研工廠數(shù)據(jù)量和數(shù)據(jù)分析應(yīng)用狀況，將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用率指標(biāo)作為方針目標(biāo)定量指標(biāo)來考核，到后來將數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作的推進(jìn)重心從量向質(zhì)轉(zhuǎn)移，采用以項目為載體進(jìn)行管理，著重體現(xiàn)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的實效性，再到目前以分析應(yīng)用的需求為導(dǎo)向，以分析應(yīng)用點為載體，分層次進(jìn)行策劃。經(jīng)過上述三個階段，工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作推進(jìn)機(jī)制得到了逐步的完善，形成了廣度深度協(xié)同發(fā)展的信息資源利用管理框架。截止到目前，工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用率達(dá)到96%，四個層次的分析應(yīng)用點共計100多個，數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作在生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、物耗、能源等條線得到廣泛開展，有效推動了工廠管理數(shù)字化和精細(xì)化。2007年，工廠開始探索細(xì)化四個應(yīng)用層次的推進(jìn)脈絡(luò)，進(jìn)一步豐富工廠信息資源利用框架，形成層次清晰、脈絡(luò)鮮明、職責(zé)分明的信息資源利用立體化的推進(jìn)思路。

1、第一層次現(xiàn)場監(jiān)控層。第一層次現(xiàn)場監(jiān)控層，應(yīng)用主體是一線工人和三班管理干部，應(yīng)用對象是生產(chǎn)過程實時數(shù)據(jù)，應(yīng)用目標(biāo)是通過加強(qiáng)生產(chǎn)過程控制，輔助一線及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況，提高生產(chǎn)穩(wěn)定性。例如制絲車間摻配工段的生產(chǎn)報警，通過對生產(chǎn)過程中葉絲配比、膨絲配比、梗絲配比、薄片配比、加香配比等信息進(jìn)行判異操作，對異常情況通過語音報警方式提醒擋車工進(jìn)行異常處理；例如卷包車間通過在機(jī)臺電腦上對各生產(chǎn)機(jī)組的工藝、設(shè)備參數(shù)、實時產(chǎn)量、質(zhì)量、損耗數(shù)據(jù)的監(jiān)控，提高對產(chǎn)品質(zhì)量的過程控制能力。第一層次應(yīng)用以上位機(jī)和機(jī)臺電腦上固化的監(jiān)控模型為主，制絲車間每個工序、卷包車間每種機(jī)型的應(yīng)用點都有所不同，為此我們建立了制絲車間以工序為脈絡(luò)，卷包車間以機(jī)種為脈絡(luò)的應(yīng)用點列表，圍繞脈絡(luò)對第一層次應(yīng)用點進(jìn)行梳理，形成第一層次應(yīng)用的規(guī)范化模板。制絲車間第一層次應(yīng)用點模板包括工序名稱、應(yīng)用點名稱、應(yīng)用模型描述、應(yīng)用對象、應(yīng)用平臺、異常處置路徑等基本要素。卷包車間應(yīng)用點模板橫向根據(jù)機(jī)種分，縱向按上班及交接班、上班生產(chǎn)過程中、下班及交接班三個時間段分，通過調(diào)研分別列出擋車工針對每個機(jī)種在三個時間段分別要查看的數(shù)據(jù)和進(jìn)行的操作。隨著模板的擴(kuò)充和完善，一線職工的知識、經(jīng)驗不斷充實其中，第一層次應(yīng)用點模板將成為一線工人和三班管理干部日常應(yīng)用監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)，同時可以規(guī)避人員退休或調(diào)動帶來的經(jīng)驗、知識流失的風(fēng)險。2、第二層次日常管理分析層。第二層次日常管理分析層，應(yīng)用主體是一般管理干部，應(yīng)用對象是產(chǎn)質(zhì)損、設(shè)備、動能等指標(biāo)，應(yīng)用目標(biāo)是通過加強(qiáng)對各類考核指標(biāo)的監(jiān)控和分析，提高工廠整體的關(guān)鍵績效指標(biāo)水平。例如制絲車間的劣質(zhì)成本數(shù)據(jù)匯總和分析，通過對車間內(nèi)各類廢物料、劣質(zhì)成本的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、對比和分析，尋找其中規(guī)律及薄弱環(huán)節(jié)，并尋根溯源，采取措施，降低劣質(zhì)成本。例如卷包車間的產(chǎn)量分析，通過對產(chǎn)量數(shù)據(jù)、工作日安排、計劃產(chǎn)量進(jìn)行統(tǒng)計和匯總，結(jié)合車間定額計劃、作業(yè)計劃和實際產(chǎn)量進(jìn)行分析，尋找實際生產(chǎn)情況與計劃間的差異，并分析原因。第二層次應(yīng)用以管理人員個性化的分析為主，呈現(xiàn)出分析方法多樣化、應(yīng)用工具多樣化的特點。但是萬變不離其中的是每個管理崗位的管理目標(biāo)以及圍繞管理目標(biāo)開展的分析應(yīng)用是相對固定的，至少在短期內(nèi)不會有太大的變化。為此我們建立了一份以重點崗位為脈絡(luò)的應(yīng)用點列表，圍繞脈絡(luò)對第二層次應(yīng)用點進(jìn)行梳理，形成第二層次應(yīng)用的規(guī)范化模板。模板包括崗位名稱、管理目標(biāo)、應(yīng)用點名稱、應(yīng)用描述、涉及主要考核指標(biāo)、應(yīng)用平臺、應(yīng)用頻次、分析去向等基本要素。通過構(gòu)建第二層次應(yīng)用點模板，明確了每個管理崗位應(yīng)用信息資源支撐管理目標(biāo)的內(nèi)容和職責(zé)。隨著新的管理目標(biāo)的不斷提出以及應(yīng)用的逐步深入，模板每年都會有更新和擴(kuò)充。3、第三層次針對性分析應(yīng)用層。第三層次針對性分析應(yīng)用層，應(yīng)用主體是項目實施者，應(yīng)用對象是各類項目的實施過程，例如QC項目、六西格瑪項目、質(zhì)量改進(jìn)項目，或針對生產(chǎn)中的特定事件進(jìn)行的分析和研究。應(yīng)用目標(biāo)是通過應(yīng)用數(shù)據(jù)資源和統(tǒng)計方法開展現(xiàn)狀調(diào)查、因果分析、效果驗證等工作，提高各類項目實施的嚴(yán)密性和科學(xué)性。第三層次的應(yīng)用工具在使用初級統(tǒng)計方法的基礎(chǔ)上會大量應(yīng)用包括方差分析、回歸分析、正交試驗、假設(shè)檢驗、流程圖等在內(nèi)的中級統(tǒng)計方法。以QC活動為例，我們可以看出其實施過程無一不與數(shù)據(jù)應(yīng)用之間有密切的聯(lián)系[1]。近年來，在質(zhì)量改進(jìn)項目和QC項目的評審工作中已逐步將“應(yīng)用數(shù)據(jù)說話、運用用正確合理的統(tǒng)計方法，提高解決問題的科學(xué)性”作為項目質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)之一。而六西格瑪項目實施的核心思想更是強(qiáng)調(diào)“以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理”，其五個階段[2]D（定義）、M（測量）、A（分析）、I（改善）、C（控制），每個階段都要求結(jié)合如FMEA（失效模式后果分析），SPC（統(tǒng)計流程控制），MSA（測量系統(tǒng)分析），ANOVE（方差分析），DOE（實驗設(shè)計）等統(tǒng)計方法和統(tǒng)計工具的應(yīng)用。4、第四層次主題性應(yīng)用層。第四層次主題性應(yīng)用層，應(yīng)用主體是中層管理者，應(yīng)用對象是專業(yè)性或綜合性的分析主題，應(yīng)用目標(biāo)是通過專業(yè)科室設(shè)計的專題性分析模型或綜合性分析模型，為中層管理層提供決策依據(jù)。工廠在實施了業(yè)務(wù)流程“自動化”之后，產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)和報表。如何將工廠的業(yè)務(wù)信息及時、精煉、明確地陳述給中層管理層，以此來正確地判斷工廠的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是擺在我們眼前的一個突出問題。大家都有開車的經(jīng)驗，司機(jī)在駕駛車輛的時候，他所掌握的車況基本上是來自汽車的儀表盤，在車輛行使的過程中，儀表盤指針的變化，告知汽車的車速、油料、水溫等的狀況，駕駛員只要有效地控制這些指標(biāo)在安全范圍之內(nèi)，車子就能正常地運行。我們不妨將儀表盤的理念移植于工廠，建立工廠關(guān)鍵指標(biāo)及運行管理儀表盤，將工廠的關(guān)鍵信息直觀地列在上面，及時提醒各級管理人員工廠生產(chǎn)運營是否正常。

⑴關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控系統(tǒng)。對分布在各處的當(dāng)前及歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一展示，以工廠關(guān)鍵績效指標(biāo)為中心，支持統(tǒng)計分析和挖掘，可為中層管理者提供工廠關(guān)鍵績效指標(biāo)一門式的查詢服務(wù)，使各業(yè)務(wù)部門尋找、闡釋問題產(chǎn)生的原因，以有效監(jiān)控各類關(guān)鍵績效指標(biāo)，及時采取改進(jìn)措施，提高生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成質(zhì)量。⑵系統(tǒng)運行狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)采集、手工錄入等各種渠道收集各類系統(tǒng)的運行狀態(tài)，及時掌握故障情況，采取措施加以閉環(huán)，將因系統(tǒng)故障造成對用戶的影響減至最小，確保各類系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和有效應(yīng)用。通過建立系統(tǒng)運行狀態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，中層管理人員上班一打開電腦進(jìn)入系統(tǒng)，就能了解到當(dāng)天及上一天各類系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)情況，發(fā)生了什么異常，哪些故障已經(jīng)得到解決，哪些故障還未解決。⑶第四層次主題性分析應(yīng)用。在展示關(guān)鍵績效指標(biāo)和系統(tǒng)運行狀態(tài)的基礎(chǔ)上，由各專業(yè)科室思考專業(yè)條線上的分析主題，采用先進(jìn)科學(xué)的理念和方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。近兩年來，工廠充分發(fā)揮專業(yè)科室的優(yōu)勢和力量，相繼設(shè)計和開發(fā)了工藝質(zhì)量條線的六西格瑪測評系統(tǒng)，設(shè)備條線的設(shè)備效能分析系統(tǒng)，還有質(zhì)量成本核算與分析系統(tǒng)。通過這些分析主題的支持，工廠管理人員可以更方便快捷地了解質(zhì)量、設(shè)備、成本等條線上的關(guān)鍵信息，及時采取相應(yīng)措施，從而提升管理效率。

二、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作存在的不足及思考

工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作的推進(jìn)方法從最初的采用數(shù)據(jù)分析應(yīng)用率單個指標(biāo)進(jìn)行推進(jìn)發(fā)展到目前按上文所述的四個層次進(jìn)行推進(jìn)，每個層次的推進(jìn)脈絡(luò)已經(jīng)逐步清晰和明朗，但事物發(fā)展到一定的階段總會達(dá)到一個瓶頸口，目前工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作存在的問題及措施思考如下：

1、從推進(jìn)手段上要突破信息條線，充分發(fā)揮專業(yè)條線的力量。信息條線作為推進(jìn)工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的主管條線，其作用往往局限在技術(shù)層面上的支撐。雖然信息條線每年都會規(guī)劃形成工廠數(shù)據(jù)分析應(yīng)用整體的工作思路和具體的實施計劃，但是無論從工廠層面還是從車間層面來講，單純依靠信息條線從側(cè)面加以引導(dǎo)和推進(jìn)，使得數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作始終在業(yè)務(wù)條線的邊緣徘徊，與產(chǎn)量、質(zhì)量、設(shè)備、消耗、成本、動能等各個條線本身工作的結(jié)合度有一定的距離。所以工廠要進(jìn)一步推進(jìn)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用工作，調(diào)動起業(yè)務(wù)人員的積極性和主動性，突破現(xiàn)有的瓶頸，應(yīng)該考慮如何調(diào)動起專業(yè)條線的力量。一是可以在年初策劃應(yīng)用點的時候要加強(qiáng)專業(yè)條線對車間業(yè)務(wù)自上而下的指導(dǎo)，引導(dǎo)管理人員加強(qiáng)對缺少數(shù)據(jù)分析支撐的工序、崗位/管理目標(biāo)的思考；二是建立平臺加強(qiáng)各車間同性質(zhì)崗位之間的溝通與交流，均衡各個車間的數(shù)據(jù)分析應(yīng)用水平和能力；三是對車間提交的分析報告給出專業(yè)性的指導(dǎo)意見。2、要加強(qiáng)對數(shù)據(jù)中心的應(yīng)用。數(shù)據(jù)中心的建立可以使業(yè)務(wù)系統(tǒng)從報表制作、數(shù)據(jù)導(dǎo)出等功能中解放出來，專注于事務(wù)處理，將數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的功能完全交給數(shù)據(jù)中心來解決。目前，數(shù)據(jù)中心已建立了涉及產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等各個條線的Universe模型，并對全廠管理干部進(jìn)行了普及性的培訓(xùn)。但是從目前應(yīng)用情況來看，還比較局限于個別管理人員，追尋原因如下：一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)根據(jù)用戶需求定制開發(fā)報表，業(yè)務(wù)人員通常習(xí)慣于從現(xiàn)成的報表中獲取信息。如果要求業(yè)務(wù)人員使用數(shù)據(jù)中心工具自行制作報表模板，甚至可能需要將其導(dǎo)出再作二次處理，那么業(yè)務(wù)人員一定更傾向于選擇第一種方式。二是近幾年來人員更替較多，新進(jìn)管理人員不熟悉數(shù)據(jù)中心應(yīng)用，導(dǎo)致數(shù)據(jù)中心應(yīng)用面受到限制。隨著今后MES的建設(shè)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)、報表、臺帳和分析功能將有可能由業(yè)務(wù)用戶自行通過集成在MES中的數(shù)據(jù)中心前端開發(fā)工具來訪問和靈活定制。因此，要盡快培養(yǎng)工廠業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)中心的應(yīng)用能力，包括數(shù)據(jù)獲取以及報表定制方面的技能。筆者認(rèn)為應(yīng)對方法如下：一是對于崗位人員變更做好新老人員之間一傳一的交接和培訓(xùn)；二是適時針對新進(jìn)管理人員開展集中培訓(xùn)；三是通過采用一定的考核方法。3、提高新增應(yīng)用點的質(zhì)量。工廠每年都會組織各部門審視第一、第二層次應(yīng)用點列表，圍繞重點工序和重點管理崗位調(diào)研有哪些應(yīng)用上的空白點是需要重點思考的，以新增分析應(yīng)用點的方式進(jìn)行申報和實施。同時針對第三層次針對性分析應(yīng)用，工廠也會要求部門以新增分析應(yīng)用點的方式將需要數(shù)據(jù)支撐的項目進(jìn)行申報。作為一項常規(guī)性工作，工廠每年都會組織部門進(jìn)行應(yīng)用點的申報，并按項目管理的思想和方法實施，事先確立各個應(yīng)用點的應(yīng)用層次、數(shù)據(jù)獲取方式、實現(xiàn)平臺，并對其實施計劃進(jìn)行事先的思考和分解，確定每一個階段的活動目標(biāo)、時間節(jié)點以及負(fù)責(zé)人員，每個季度對實施情況予以總結(jié)，并動態(tài)更新下一階段的實施計劃。該項工作從2005年起已經(jīng)連續(xù)開展了三年，部門可供挖掘的應(yīng)用點越來越少，如何調(diào)動部門的積極性，保持并提高應(yīng)用點的實效性，我們有必要對新增分析應(yīng)用點的質(zhì)量和實施情況進(jìn)行考評，考評標(biāo)準(zhǔn)為：一是新增分析應(yīng)用點是否能體現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用開展的進(jìn)取性、開拓性和創(chuàng)新性；二是新增分析應(yīng)用點是否能切實提高管理的精細(xì)化和科學(xué)化水平；三是新增分析應(yīng)用點是否能采用項目管理的思想和方法實施，按時間節(jié)點完成各項預(yù)定計劃。

三、結(jié)束語。隨著近幾年來技術(shù)平臺的相繼成熟以及管理手段的逐步推進(jìn)，工廠業(yè)務(wù)人員用數(shù)據(jù)說話的意識已經(jīng)越來越強(qiáng)，但是要真正使工廠管理達(dá)到“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”的水平，還有很長的路要走，這既需要我們的業(yè)務(wù)人員從自身出發(fā)提高應(yīng)用數(shù)據(jù)的水平和能力，同時也需要工廠從管理手段和管理方法上不斷拓寬思路、創(chuàng)新手段，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用成為工廠管理的重要支撐手段。

作者單位：上海卷煙廠

參考文獻(xiàn)：

第2篇

企業(yè)數(shù)據(jù)分析的編寫，核心在于對數(shù)據(jù)的科學(xué)分析。數(shù)據(jù)分析除了要以檔案為基礎(chǔ)，遵循“全面、真實、客觀、有效”的原則外，關(guān)鍵是要掌握和應(yīng)用科學(xué)的分析方法，使數(shù)據(jù)分析應(yīng)盡可能做到深入、準(zhǔn)確，從而使我們對數(shù)據(jù)背后所隱含的問題、原因、趨勢和規(guī)律的認(rèn)識能更接近于真理。

企業(yè)數(shù)據(jù)分析編寫過程中，常用的分析方法有對比分析法、趨勢分析法、結(jié)構(gòu)分析法和綜合分析法等。本文結(jié)合工作實際，對如何運用這四種基本分析方法談點想法。

對比分析法

所謂對比分析法，是指將兩個或兩組以上的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，分析它們的差異性，從而揭示這些數(shù)據(jù)所代表的事物的發(fā)展變化情況和規(guī)律性。對比分析法是比較研究的一種方法，在企業(yè)數(shù)據(jù)分析中的應(yīng)用十分普遍。它的特點是，通過比較分析，可以非常直觀地看出企業(yè)某方面工作的變化或差距，并且可以準(zhǔn)確、量化地表示出這種變化或差距是多少。

在實際應(yīng)用中，企業(yè)數(shù)據(jù)的對比分析，一般有以下幾種具體情況：

一是將企業(yè)當(dāng)年的數(shù)據(jù)與歷年（去年或前幾年）的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，目的是為了搞清楚與去年或前幾年相比，企業(yè)某一方面或某些方面的發(fā)展變化情況。比如，某公司2006年利潤100萬元，2007年利潤115萬元，年增長率為15%。通過這種對比，我們就可以公司利潤的變化情況有一個更直觀、更清楚的認(rèn)識。當(dāng)然，在許多時候，這種對比分析不會局限在某一個數(shù)據(jù)，而是一組數(shù)據(jù)。比如，在對企業(yè)當(dāng)年的利潤與去年利潤進(jìn)行對比分析的同時，還可以將產(chǎn)量、銷售量、銷售額、成本、稅金、市場占有量、占有率等指標(biāo)進(jìn)行對比分析，從而更全面了解掌握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。

二是將本單位數(shù)據(jù)與同行業(yè)（外單位、同行業(yè)平均水平）的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，目的是為了搞清楚與外單位、同行業(yè)平均水平，本單位某一方面或各方面的發(fā)展水平處于什么樣的位置，明確哪些指標(biāo)是領(lǐng)先的，哪些指標(biāo)是落后的，進(jìn)而找出下一步發(fā)展的方向和目標(biāo)。比如，2005年，某發(fā)電廠供電煤耗為340克/千瓦時，當(dāng)年全國火電行業(yè)平均煤耗指標(biāo)為310克/千瓦時，該發(fā)電廠的實際煤耗指標(biāo)比全國火電行業(yè)平均煤耗多了30克/千瓦時。通過這樣的對比分析，我們可以看出，該發(fā)電廠在能耗方面存在著比較突出問題，如何節(jié)能降耗應(yīng)該成為企業(yè)下一步重點關(guān)注的一個工作內(nèi)容，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一條重要途徑。

為了一目了然地看出數(shù)據(jù)對比的直觀效果，對比分析一般可用柱式圖表表示。

趨勢分析法

所謂趨勢分析法，是指通過對某一個或幾個數(shù)據(jù)在一定階段的變化情況進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)該數(shù)據(jù)所代表事物的發(fā)展趨勢和規(guī)律，并可進(jìn)一步分析形成這種趨勢的原因，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)和參考。趨勢分析法實際上是一種歷史研究的方法，在企業(yè)數(shù)據(jù)分析的編寫中，主要用來表示企業(yè)某一方面或某些方面的工作在一定時期內(nèi)的發(fā)展趨勢和規(guī)律。其特點是對某一時期的某一數(shù)據(jù)進(jìn)行持續(xù)性考察，進(jìn)而得出趨勢性的結(jié)論。

一般說來，對數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢分析的結(jié)果不外乎以下四種情況：

一是某項數(shù)據(jù)的變化呈逐年加大的趨勢，稱為上升趨勢。比如某企業(yè)利潤額：2001年為150萬元、2002年173萬元、2003年220萬元、2004年360萬元、2005年500萬元。從對這組數(shù)據(jù)的分析中可以得出結(jié)論：該企業(yè)的利潤呈逐年上升的趨勢。

二是某項數(shù)據(jù)的變化呈逐年減小的趨勢，稱為下降趨勢。例某企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率：2001年為30%、2002年24%、2003年15%、2004年9%、2005年6%。從對這組數(shù)據(jù)的分析中可以得出結(jié)論：該企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率呈逐年下降的趨勢，說明該產(chǎn)品的市場競爭力正在下降，企業(yè)應(yīng)該對該產(chǎn)品進(jìn)行升級換代，或者開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品。

三是某項數(shù)據(jù)或上升或下降，每年都有較大變化，稱為震蕩趨勢。比如某企業(yè)的經(jīng)營成本：2001年為50萬元、2002年83萬元、2003年61萬元、2004年46萬元、2005年103萬元。從對這組數(shù)據(jù)的分析中可以得出結(jié)論：該企業(yè)每年的經(jīng)營成本變化較大，呈震蕩趨勢，說明企業(yè)在控制經(jīng)營成本方面還要進(jìn)一步采取措施。

四是某項數(shù)據(jù)幾年來基本不變，或變化很小，稱為穩(wěn)定趨勢。例如某企業(yè)的人均產(chǎn)值：2001年為60萬元、2002年63萬元、2003年61萬元、2004年62萬元、2005年63萬元。從對這組數(shù)據(jù)的分析中可以得出結(jié)論：該企業(yè)的人均產(chǎn)值每年變化不大，呈穩(wěn)定趨勢。

為了更形象地看出數(shù)據(jù)在一定時期內(nèi)的變化軌跡，對數(shù)據(jù)的趨勢分析一般可以用曲線圖表表示。

結(jié)構(gòu)分析法

所謂結(jié)構(gòu)分析法，就是通過分析數(shù)據(jù)的構(gòu)成情況，即分析構(gòu)成某一數(shù)據(jù)的各子數(shù)據(jù)的情況和權(quán)重，從而揭示構(gòu)成某一事物的各方面因素在其中的作用大小和變化情況。結(jié)構(gòu)分析法也是常用的企業(yè)數(shù)據(jù)分析方法，通過這一分析方法，有利于我們發(fā)現(xiàn)和把握事物的主要矛盾和矛盾的主要方面，對企業(yè)而言，可以據(jù)此確定工作重點或經(jīng)營的主攻方向。

在實際工作中，當(dāng)我們需要對企業(yè)的某一數(shù)據(jù)作深入分析時，常常需要用到結(jié)構(gòu)分析法。例如我們分析某供電局利潤的結(jié)構(gòu)情況：2007年，企業(yè)利潤為1000萬元，其中主業(yè)占80%、三產(chǎn)占20%。這就是結(jié)構(gòu)分析的方法，從中我們就可以清楚地知道，主業(yè)和三產(chǎn)對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)比例。在這個基礎(chǔ)上，我們還可以作進(jìn)一步的分析，在200萬元的三產(chǎn)利潤中：火電建設(shè)公司占35%、電力設(shè)計院占30%、電纜廠占15%、電表廠占10%、電桿廠占5%、賓館占5%。從而我們可以看出火電建設(shè)公司和電力設(shè)計院兩家對三產(chǎn)利潤的貢獻(xiàn)率達(dá)到了65%，是發(fā)展三產(chǎn)的主力軍。從供電局的角度而言，抓好三產(chǎn)工作，重點是要抓好火電建設(shè)公司和電力設(shè)計院的工作。

為了直觀地反映某一數(shù)據(jù)的構(gòu)成情況，結(jié)構(gòu)分析法一般采用圓餅圖表來表示分析的結(jié)果。

綜合分析法

在編寫企業(yè)數(shù)據(jù)分析時，往往不是單一地使用一種數(shù)據(jù)分析方法，為了使數(shù)據(jù)分析更透徹、更深入，更多時候我們都需要采用綜合分析的方法。所謂綜合分析法，就是將以上兩種或兩種以上的分析方法結(jié)合起來使用，從而多角度、多層次地分析揭示數(shù)據(jù)的變化、趨勢和結(jié)構(gòu)情況，以增加數(shù)據(jù)分析的深度。

綜合分析法在具體應(yīng)用中，有以下幾種情況：

一是對比分析與趨勢分析相結(jié)合的方法。就是通過對兩個或兩組以上的數(shù)據(jù)在一定階段的變化情況進(jìn)行比較分析，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)所代表事物的發(fā)展趨勢、差別和關(guān)系，并可進(jìn)一步分析原因，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)和參考。比如，我們可以使用這一方法來分析一定階段企業(yè)利潤和成本的變化和相互關(guān)系。再如，我們將“十五”期間本企業(yè)的利潤指標(biāo)與其他企業(yè)的利潤指標(biāo)進(jìn)行比較分析，所應(yīng)用的也就是對比分析與趨勢分析相結(jié)合的方法。

二是對比分析與結(jié)構(gòu)分析相結(jié)合的方法。就是對兩個或兩組以上的數(shù)據(jù)的構(gòu)成情況進(jìn)行分析比較，從而可以看出構(gòu)成這兩個或兩組以上的數(shù)據(jù)的各種因素的差異性，以此剖析產(chǎn)生這種差異的原因，并提出相應(yīng)的對策措施。比如，2006年，A供電局利潤500萬元，B供電局利潤700萬元。如果只采取對比分析的方法，我們獲得的結(jié)論就是：“B供電局利潤比A供電局多200萬元”。結(jié)合結(jié)構(gòu)分析：A供電局利潤500萬元中，主業(yè)為450萬元，三產(chǎn)為50萬元；B供電局利潤700萬元中，主業(yè)為560萬元，三產(chǎn)為140萬元。由此看出，A、B供電局在主業(yè)利潤差距并不大，差距主要在三產(chǎn)上。因此，發(fā)展三產(chǎn)應(yīng)成為A供電局利潤增長的主要著力點。

三是趨勢分析與結(jié)構(gòu)分析相結(jié)合的方法。就是通過對構(gòu)成某一數(shù)據(jù)的子數(shù)據(jù)在一定階段的變化情況進(jìn)行分析，從而揭示構(gòu)成某一事物的各方面因素在其中的作用大小和變化趨勢。比如，我們分析某企業(yè)一定階段銷售額及各種產(chǎn)品銷售額的構(gòu)成和變化情況，就可以使用這一方法。這樣的分析既可以了解銷售額的變化趨勢，也可以全面掌握各種產(chǎn)品在銷售額中的權(quán)重比例和變化趨勢，從而知道哪些產(chǎn)品需要擴(kuò)大生產(chǎn)，哪些產(chǎn)品需要減產(chǎn)或停產(chǎn)，什么時候需要開發(fā)新的產(chǎn)品。

第3篇

一、看數(shù)據(jù)分布

最簡單的拆分方法就是不看平均值，看數(shù)據(jù)分布。因為凡 是“總和”或者“平均”類的統(tǒng)計數(shù)據(jù)都會丟失掉很多重要的信息。例如李嘉誠來我們公司參觀，這一時間我們公司辦公室里的“平均資產(chǎn)”就會因為李嘉誠一個人 被抬高到人均幾億身家。如果有人根據(jù)這個“平均資產(chǎn)”數(shù)據(jù)來判定說我們辦公室的人都是豪華游艇的潛在顧客，這自然是荒謬的。

可實際上，我們每天都在做著類似的判斷，比如當(dāng)我們聽到說顧客“平均在線時間”是3分34秒，就可能根據(jù)這個時間來進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，例如設(shè)置“停留時間超過3分34秒為高價值流量”，或者設(shè)置系統(tǒng)，在用戶停留了3分34秒還沒有下單的話就彈出在線客服服務(wù)窗口。我們設(shè)置這些時間點的根據(jù)是“平均停留時間”，在我們的想象里，我們的每個顧客都有著“平均的”表現(xiàn)，停留時間大致都是3分34秒，可實際上真正的顧客訪問時間有長有短，差別巨大：

在一些數(shù)據(jù)中我們可以看得出來，訪客平均停留在頁面的時間非常的短暫，具體的也就是說，問需要在淘寶數(shù)據(jù)分析上面下工夫的，那么，究竟該怎么弄才能比較好的呢？這個就看個人是怎么想的了，這里也就不多說了。

再舉一個例子，比如我們看到上個月平均訂單金額500元/單，這個月也是500元/單，可能會覺得數(shù)字沒有變化。可是實際上有可能上個月5萬單都是400～600元，而這個月5萬單則是2萬單300元，2萬單400元，5千單500元，5000單超過2500元 ——客戶購買習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，一方面可能是客戶訂單在變小（可能是因為產(chǎn)品單價下降，采購數(shù)量減少，或者客戶選擇了比較便宜的替代品），另一方面 出現(xiàn)了一些相對較大的訂單（可能是中小企業(yè)采購，或者是網(wǎng)站擴(kuò)充產(chǎn)品線見效了）。——看數(shù)據(jù)分布可以讓我們更容易發(fā)現(xiàn)這些潛在的變化，及時的做出應(yīng)對。

二、拆因子

很多時候我們很難直接從數(shù)據(jù)變化中分析出具體的原因，這時可以考慮拆分因子，將問題一步步細(xì)化找尋原因。

例如網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率下降，我們要找原因。因為“轉(zhuǎn)化率”=“訂單”/“流 量”，所以“轉(zhuǎn)化率”下降的原因很可能是“訂單量下降”，“流量上升”，或者兩者皆是。按照這個思路我們可能發(fā)現(xiàn)主要的原因是“流量上升”和“訂單量升幅 不明顯”，那么

下面我們就可以來拆解“流量”的構(gòu)成，例如拆成“直接訪問流量”、“廣告訪問流量”和“搜索引擎訪問流量”再看具體是哪部分的流量發(fā)生了變 化，接下來再找原因。這時我們可能看到說是搜索引擎訪問流量上升，那就可以再進(jìn)一步分析是付費關(guān)鍵詞部分上升，還是自然搜索流量上升，如果是自然流量，是 品牌（或者網(wǎng)站名相關(guān)）關(guān)鍵詞流量上升，還是其他詞帶來的流

量上升——假如最后發(fā)現(xiàn)是非品牌類關(guān)鍵詞帶來的流量上升，那么繼續(xù)尋找原因——市場變化（淡季旺季之類），競爭對手行動，還是自身改變。假如剛好在最近把產(chǎn)品頁面改版過，就可以查一下是不是因為改版讓搜索引擎收錄變多，權(quán)重變高。接下來再分析自己到底哪里做對了幫助網(wǎng)站SEO了（比如把頁面導(dǎo)航欄從圖片換成了文字），把經(jīng)驗記下來為以后改版提供參考；另

一方面還要分析哪里沒做好（因為新增流量但是并沒有相應(yīng)增加太多銷售），研究怎樣讓“產(chǎn)品頁面”更具吸引力——因為對很多搜索引擎流量來說，他們對網(wǎng)站的第一印象是產(chǎn)品頁面，而不是首頁。

三、拆步驟

還有些時候，我們通過拆分步驟來獲取更多信息。

舉兩個例子：

第一個例子：兩個營銷活動，帶來一樣多的流量，一樣多的銷售，是不是說明兩個營銷活動效率差不多？

如果我們把每個營銷活動的流量拆細(xì)去看每一步，就會發(fā)現(xiàn)不一樣的地方。營銷活動B雖然和營銷活動A帶來了等量的流量，可是這部分流量對產(chǎn)品更感興趣，看完著陸頁之后更多的人去看了產(chǎn)品頁面。可惜的是雖然看產(chǎn)品的人很多，最后轉(zhuǎn)化率不高，訂單數(shù)和營銷活動 A一樣。

這里面還可以再深入分析（結(jié)合之前提到的分析方法，和下一章要說的細(xì)分方法），但是光憑直覺，也可以簡單的得出一些猜測來，例如兩個營銷活動的顧客習(xí)慣不太一樣，營銷活動 B的著陸頁設(shè)計更好，營銷活動 B的顧客更符合我們的目標(biāo)客戶描述、更懂產(chǎn)品——但是我們的價格沒有優(yōu)勢等等這些猜想是我們深入進(jìn)行分析，得出行動方案的起點。至少，它可以幫助我們

更快的累計經(jīng)驗，下次設(shè)計營銷活動的時候會更有的放矢，而不是僅僅寫一個簡單report說這兩個營銷活動效果一樣就結(jié)案了。（注：這是個簡化的例子，實際上還可以分更多層）

第二個例子可能更常見一些，比如網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率下降，我們可以拆成這樣的漏斗：

這樣拆好之后，更能清楚地看到到底是哪一步的轉(zhuǎn)化率發(fā)生了變化。有可能是訪客質(zhì)量下降，都在著陸頁流失了，也可能是“購物車–>登錄”流失了（如果你把運費放到購物車中計算，很可能就看到這一步流失率飆升），這樣拆細(xì)之后更方便我們分析。

曾經(jīng)有一個例子就是轉(zhuǎn)化率下降，市場部查流量質(zhì)量發(fā)現(xiàn)沒問題，產(chǎn)品經(jīng)理查價格競爭力也沒問題——最后發(fā)現(xiàn)是技術(shù)部為了防止惡意注冊，在登錄頁面加了驗證碼（而且那個驗證碼極度復(fù)雜），降低了“登錄頁面–>填寫訂單信息“這一步的轉(zhuǎn)化率。

四、細(xì)分用戶族群

很多時候，我們需要把用戶行為數(shù)據(jù)拆分開，看不同族群的人有什么不同的表現(xiàn)，通過比較異同來獲取更多的洞察。從實踐出發(fā)，客戶族群細(xì)分的方法主要有三種：