中小商業(yè)銀行發(fā)展范文
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第1篇
(一)在同業(yè)間處于弱勢地位
中國銀行業(yè)的壟斷程度非常高，缺乏有效的競爭。四大國有商業(yè)銀行擁有遍布全國的分支機構(gòu)，具備強大的零售銀行業(yè)務(wù)的潛力，占有全國70％以上的市場份額。中小商業(yè)銀行由于規(guī)模小，分支機構(gòu)少，加上經(jīng)營業(yè)務(wù)上的雷同，無法與國有大銀行進(jìn)行同等競爭。中國加入WTO后，隨著銀行業(yè)務(wù)向外資全面開放，國際金融巨頭將紛紛進(jìn)入中國，憑借其雄厚的資本、全球性的營銷網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的管理，加上混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢來占領(lǐng)國內(nèi)金融市場，以單一業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營模式的中小商業(yè)銀行將面臨巨大的挑戰(zhàn)。
(二)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善
中小商業(yè)銀行受舊有體制影響，還未建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。有的雖已進(jìn)行股份制改造，但內(nèi)部治理仍不健全，股東大會、董事會、經(jīng)營班子和監(jiān)事會各方職責(zé)不夠明確，無法達(dá)到有效制衡。行長或經(jīng)理多為上級行政任命，使得銀行的經(jīng)營摻雜政治目標(biāo)，業(yè)務(wù)受行政干擾嚴(yán)重。另外由于對銀行經(jīng)營管理人員的約束和激勵機制不足，在信息不對稱情況下，經(jīng)理人員以自身利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，容易產(chǎn)生“敗德行為”，因監(jiān)控不力而弓I發(fā)經(jīng)營風(fēng)險的現(xiàn)象時有發(fā)生。
(三)政策扶持力度不夠
國家長期來對國有大銀行在政策上傾斜和在經(jīng)濟上扶持，四大國有商業(yè)銀行在資金往來、開戶等方面有很多優(yōu)惠政策，因而可占更多的市場份額，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。而中小商業(yè)銀行不但受扶持很少，還要受一定的政策歧視，國家對中小金融機構(gòu)的業(yè)務(wù)有諸多限制(比如信貸額度、授信對象和融資工具等)，這使得中小商業(yè)銀行的服務(wù)對象越來越少，金融工具和金融創(chuàng)新不足，金融風(fēng)險也越來越高，自身的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展受到制約，競爭力下降。
二、中小企業(yè)的融資困境
中小企業(yè)占我國企業(yè)總數(shù)的99％以上，是地方財政和就業(yè)的重要保證。但中小企業(yè)融資難問題并未得到有效解決，這在一定程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。
(一)銀行對中小企業(yè)“惜貸”
盡管中央銀行的信貸政策鼓勵商業(yè)銀行增加對中小企業(yè)的貸款，但出于安全考慮，各銀行往往集中力量抓大客戶，而不愿向中小企業(yè)放貸。對大企業(yè)“爭貸”和對中小企業(yè)“惜貸”的結(jié)果，使得大企業(yè)資金富余卻苦于沒有投資項目，而中小企業(yè)想要發(fā)展壯大卻得不到后續(xù)資金，因而形成了“二元化”結(jié)構(gòu)的存貸方式。
(二)直接融資渠道不通暢
我國的資本市場對上市公司門檻設(shè)置很高，中小企業(yè)自身條件有限，難以達(dá)到其要求。即使目前深市新推出的中小企業(yè)板市場對中小企業(yè)全面開放，但其設(shè)置的門檻仍然較高，融資能力有限。相對于大部分中小企業(yè)而言，其經(jīng)營規(guī)模和管理能力遠(yuǎn)未能達(dá)到要求。因此，對零散、科技含量低的中小企業(yè)而言，向社會公眾直接融資仍然很困難。
(三)非正式融資仍是中小企業(yè)資金的重要來源
由于外部環(huán)境的影響和自身條件的限制，中小企業(yè)的重要資金來源仍然是內(nèi)部融資和非正規(guī)渠道融資(主要是民間借貸)。盡管金融監(jiān)管部門控制嚴(yán)格，但民間借貸市場不僅一直沒有停止反而十分活躍，在銀行存款利率不斷下調(diào)，同時又缺乏其他投資渠道的情況下，許多城鎮(zhèn)居民將手中的資金投入到這一市場上，保障了民間金融活動的資金來源。中小企業(yè)在發(fā)展壯大中由于自有資金不足，在銀行“惜貸”和直接融資不暢通的情況下，往往以遠(yuǎn)高于銀行的貸款利率向民間籌集資金。
三、中小商業(yè)銀行與中小企業(yè)相互協(xié)調(diào)發(fā)展
中小商業(yè)銀行與中小企業(yè)關(guān)系的不協(xié)調(diào)，必然會加劇中小企業(yè)經(jīng)營的困難，使之喪失可能的發(fā)展機遇，導(dǎo)致贏利能力下降甚至企業(yè)萎縮。反過來，廣大中小企業(yè)的萎縮，也會導(dǎo)致銀行潛在客戶的減少，降低銀行經(jīng)營效益，阻礙自身的發(fā)展。因此，建立相互依存的新型銀企關(guān)系，對于中小商業(yè)銀行和中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
(一)為中小企業(yè)提供金融服務(wù)是中小商業(yè)銀行的初始使命和市場選擇
中國人民銀行對中小商業(yè)銀行每年用于中小企業(yè)的貸款有明確的規(guī)定，城市商業(yè)銀行的主要任務(wù)也是為本地區(qū)中小企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)。中小企業(yè)在中小商業(yè)銀行的股權(quán)中也占有相當(dāng)?shù)谋戎兀虼耍瑸橹行∑髽I(yè)提供金融服務(wù)也是股東對中小商業(yè)銀行的內(nèi)在要求。另外，中小商業(yè)銀行由于規(guī)模和實力明顯劣于國有商業(yè)銀行，爭取被國有商業(yè)銀行所忽視的中小企業(yè)這部分客戶群體，就成了中小商業(yè)銀行現(xiàn)實的選擇。同時，中小企業(yè)金融需求相對簡單，具有顯著的地域性，與一些中小商業(yè)銀行的地方性、區(qū)域性相一致，可以為中小商業(yè)銀行帶來穩(wěn)定的資金來源，分散中小商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險。
(二)中小商業(yè)銀行支持中小企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢
中小商業(yè)銀行一般管理層次少，與地方經(jīng)濟聯(lián)系密切，信息反饋靈活，交易成本低，因而更適合以中小企業(yè)為服務(wù)對象，為其提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)和零售業(yè)務(wù)。另外中小商業(yè)銀行可以憑借機制靈活、人員素質(zhì)高和電子化水平高等優(yōu)勢，進(jìn)行技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場開拓等方面的創(chuàng)新，可針對中小企業(yè)的不同需要設(shè)計不同的金融服務(wù)品種，如投資咨詢、財務(wù)顧問、信息調(diào)研、結(jié)算便利等。這不僅能幫助中小商業(yè)銀行吸引客戶，擴大市場份額，還能帶來可觀的非利息收入。
(三)中小企業(yè)為中小商業(yè)銀行提供生存基礎(chǔ)
中小企業(yè)作為中國地方經(jīng)濟發(fā)展的支柱，已經(jīng)成為金融業(yè)務(wù)依賴的主要對象，構(gòu)成了中小商業(yè)銀行主要的客戶群體。中小企業(yè)的興衰直接制約或間接影響著中小商業(yè)銀行的發(fā)展。不管是從結(jié)算量還是從存款數(shù)量來看，中小企業(yè)都占有絕大多數(shù)的份額；另外，中小企業(yè)也是中小商業(yè)銀行金融商品的最大消費群體，其消費需求量也在不斷增長。可以說，中小企業(yè)對中小商業(yè)銀行的發(fā)展具有舉足輕重的作用。
四、促進(jìn)中小商業(yè)銀行發(fā)展的幾點建議
(一)充分發(fā)揮政府作用，采取積極有效的措施，為中小商業(yè)銀行與中小企業(yè)開展合作提供良好的環(huán)境
首先要切實消除對中小商業(yè)銀行和中小企業(yè)的歧視，政府應(yīng)該對為中小企業(yè)提供融資支持的中小商業(yè)銀行在稅收、財政補貼等方面給予一定的支持，并且適當(dāng)放寬中小企業(yè)的受信門檻，保證其順利獲得生產(chǎn)所需資金；其次要采取措施妥善處理中小商業(yè)銀行現(xiàn)存的不良資產(chǎn)，可通過適當(dāng)注資或拍賣轉(zhuǎn)讓來降低不良資產(chǎn)率；最后要減少政府對中小商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的不合理干預(yù)，使其按照市場化的方式化解自身的問題。
(二)發(fā)揮地方金融優(yōu)勢，參與中小企業(yè)的改制和重組
發(fā)揮地方中小商業(yè)銀行與地方中小企業(yè)長久以來形成的良好銀企關(guān)系的優(yōu)勢，積極協(xié)助中小企業(yè)搞好清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定等工作，主動幫助他們與有關(guān)部門一道制定具體的改制、重組方案，提出有針對性的債權(quán)處理意見，對改制、重組后債權(quán)債務(wù)已落實的中小企業(yè)，其正常的生產(chǎn)經(jīng)營中所需的資金可按信貸原則予以優(yōu)先解決。同時要以資產(chǎn)重組為切人口，幫助中小企業(yè)做大做強，以增強中小企業(yè)的活力，促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展。
(三)加強中小商業(yè)銀行自身建設(shè)，提高為中小企業(yè)融資服務(wù)的能力
第2篇
一、轉(zhuǎn)型發(fā)展是中小商業(yè)銀行的必然選擇
中小商業(yè)銀行采取轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略有其客觀必然性，表現(xiàn)在三個方面：
1、舊有的發(fā)展方式不適應(yīng)資本約束的要求。舊有的發(fā)展方式建立在對資本高消耗的基礎(chǔ)之上。資本作為一種稀缺資源，不可能長期滿足高杠桿的業(yè)務(wù)發(fā)展方式的需要。發(fā)展方式不改變，資本充足率將始終成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，持續(xù)發(fā)展能力將受到嚴(yán)重制約。近年來，多家中小商業(yè)銀行通過發(fā)行次級債等方式補充資本，資本不足問題頻現(xiàn)。隨著巴塞爾協(xié)議三的實行，資本對業(yè)務(wù)發(fā)展的制約會變的更加突出。
2、利率市場化進(jìn)程要求拓寬收入渠道。利率市場化雖是一個長期漸進(jìn)的過程，但近期已出現(xiàn)明顯加快的跡象。利率市場化直接導(dǎo)致銀行利差區(qū)間收窄，壓縮利潤，要求中小商業(yè)銀行必須拓寬收入來源渠道，加快建立包括利差收益、中間業(yè)務(wù)收入在內(nèi)的多元、持續(xù)、穩(wěn)定的收入來源，價值提升、利潤考量成為銀行選擇客戶的重要標(biāo)準(zhǔn)。
3、企業(yè)融資脫媒要求必須調(diào)整經(jīng)營策略。一方面，隨著資本市場、債券市場的快速發(fā)展，企業(yè)融資渠道更加直接、多樣，大企業(yè)融資脫媒日益嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，2012年直接融資比重已經(jīng)升至16%。銀行必須及時調(diào)整客戶定位，適度下沉客戶，減少脫媒影響。另一方面，直接融資規(guī)模不斷擴大，對投行等融智型業(yè)務(wù)的需求快速增加。這為中小商業(yè)銀行大力發(fā)展投行業(yè)務(wù)，增加業(yè)務(wù)收入帶來了機遇。
內(nèi)外部形勢的變化，要求中小商業(yè)銀行必須因勢而變，順勢而為，乘勢而上，對現(xiàn)有的發(fā)展方式、機制體制、資源配置等進(jìn)行主動調(diào)整，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變和優(yōu)化發(fā)展方式，揚長補短，多駕齊驅(qū)，不斷增強持續(xù)發(fā)展能力。
二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略安排
當(dāng)前，中小商業(yè)銀行推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，應(yīng)堅持內(nèi)涵外延并舉、以客戶為中心和差異化三大戰(zhàn)略。這三大戰(zhàn)略有機統(tǒng)一，相輔相成，不可分割。
1、內(nèi)涵外延并舉戰(zhàn)略。全面協(xié)調(diào)可持續(xù)性是科學(xué)發(fā)展觀的基本要求。基于中小商業(yè)銀行的歷史和所處的發(fā)展階段，按照科學(xué)發(fā)展觀和調(diào)整與發(fā)展并舉、突出重點與全面發(fā)展相協(xié)調(diào)的思路，內(nèi)涵式發(fā)展與外延式發(fā)展相結(jié)合的模式成為發(fā)展路徑的內(nèi)在選擇。內(nèi)涵式發(fā)展表現(xiàn)為通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整實現(xiàn)業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展，通過內(nèi)部資源整合和流程再造，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供強力支撐。外延式發(fā)展就是在不斷加強內(nèi)涵式發(fā)展的同時，加大對系統(tǒng)、網(wǎng)點、人財物的組織和整合，為發(fā)展提供有效支持。
2、以客戶為中心戰(zhàn)略。客戶是業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。商業(yè)銀行經(jīng)營的根基在于客戶，經(jīng)營收入源于客戶，轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心仍然在于客戶。轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略安排和工作舉措，歸根到底要通過客戶來承載。構(gòu)建均衡合理的客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)是客戶體系建設(shè)的中心內(nèi)容。應(yīng)在“以客戶為中心”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，大力提升客戶數(shù)量和質(zhì)量，不斷優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，積極完善客戶管理體制和各項配套機制，持續(xù)提升客戶價值創(chuàng)造能力和客戶貢獻(xiàn)度。
3、差異化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，必須有戰(zhàn)略、有步驟、有重點的加以推進(jìn)。轉(zhuǎn)型不是對原有發(fā)展方式的徹底顛覆，而是依托實際，在提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，探索新興業(yè)務(wù)發(fā)展道路，形成契合經(jīng)濟發(fā)展要求和自身特點，能夠持續(xù)推進(jìn)發(fā)展的現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展模式。這其中，中小商業(yè)銀行應(yīng)堅持差異化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇在業(yè)務(wù)規(guī)模、客戶數(shù)量、盈利能力方面具有多年的運作經(jīng)驗和較強的比較優(yōu)勢的方面加以細(xì)化完善。
三、相關(guān)建議
1、繼續(xù)鞏固公司業(yè)務(wù)發(fā)展。公司業(yè)務(wù)是中小商業(yè)銀行現(xiàn)在及相當(dāng)一段時期內(nèi)的主要利潤來源。推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首要的是繼續(xù)做強公司銀行業(yè)務(wù)。但業(yè)務(wù)運作模式上要做重大調(diào)整，從單純依靠資源投入獲取利差收入的盈利模式向服務(wù)創(chuàng)造價值的模式轉(zhuǎn)變，不斷提升業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)涵。一是以投行等新興業(yè)務(wù)提升對大型客戶營銷服務(wù)能力。鑒于在規(guī)模上與大型銀行的差距，從發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)影響力、合作意愿、綜合收益等角度出發(fā)，選擇部分大型客戶納入戰(zhàn)略客戶管理范疇，實施資源和營銷的全行統(tǒng)籌規(guī)劃，并把投行等新興業(yè)務(wù)作為深化與大型客戶的重要手段，實現(xiàn)與大型客戶合作的優(yōu)化升級。二是以多產(chǎn)品應(yīng)用鞏固中型客戶的主體地位。中型客戶是中小商業(yè)銀行客戶群體的中堅力量。做好中型客戶營銷，重點在增加產(chǎn)品運用上。應(yīng)通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)介入，全面推進(jìn)存、貸、匯、結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，加強現(xiàn)金管理、投行業(yè)務(wù)、貿(mào)易金融、項目融資、理財托管等產(chǎn)品的交叉銷售，提高產(chǎn)品使用量。三是以批量開發(fā)快速推進(jìn)小微客戶發(fā)展。小微客戶是業(yè)務(wù)發(fā)展的新興力量。做大小微客戶，需要堅持和深化專營體制建設(shè)，加大產(chǎn)品開發(fā)使用力度，積極強化風(fēng)險緩釋措施，通過批量開發(fā)做多做大。
2、以明確的戰(zhàn)略定位推動個人業(yè)務(wù)快速發(fā)展。傳統(tǒng)的“網(wǎng)點為王”和“人海戰(zhàn)術(shù)”并不適用股份制商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)的發(fā)展，理性的選擇，應(yīng)該走體制、機制、科技、產(chǎn)品領(lǐng)先的模式。一是堅持全行聯(lián)動，二是堅持中高端客戶定位，三是加快推動私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。圍繞高端客戶財富管理需求，加快完善產(chǎn)品體系、資源保障和渠道整合，積極發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，加大對私人銀行客戶的全面開發(fā)服務(wù)。
第3篇
1、市場定位問題——市場定位的趨同性，可能把中小商業(yè)銀行帶入死胡同。
目前，我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場定位戰(zhàn)略。從區(qū)域定位看，一般都定位于中心城市和經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)；從產(chǎn)品定位看，基本上是四大國有獨資商業(yè)銀行經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，中小商業(yè)銀行就經(jīng)營什么業(yè)務(wù)；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準(zhǔn)上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)明晰，經(jīng)營靈活，但四大國有獨資商業(yè)銀行擁有強大的網(wǎng)點體系，較完善的清算系統(tǒng)，國家信用的強有力支持。所以雙方優(yōu)劣勢不同。由于中小商業(yè)銀行堅持跟隨型戰(zhàn)略，沒有自己的經(jīng)營特色，因此，至今無論從區(qū)域上，還是從產(chǎn)品上，甚至在某一個單項業(yè)務(wù)上，都無法打破四大國有獨資商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有突現(xiàn)自己的發(fā)展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)似乎能與國有獨資商業(yè)銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業(yè)銀行加快了改革和轉(zhuǎn)軌步伐，并將業(yè)務(wù)發(fā)展重點轉(zhuǎn)移到中心城市，使得中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開拓更加艱難。出現(xiàn)目前這種狀況，與中小商業(yè)銀行的市場定位過于與國有獨資商業(yè)銀行趨同，沒有根據(jù)自身優(yōu)劣確定其自身發(fā)展方向有一定關(guān)系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢必會把中小商業(yè)銀行帶進(jìn)發(fā)展中的死胡同。
2、競爭對手問題——對中小商業(yè)銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。
加入WTO之后，有人認(rèn)為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對手，筆者認(rèn)為，目前對中小商業(yè)銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。這是因為第一，外資銀行在中國拓展業(yè)務(wù)機構(gòu)網(wǎng)點較少，業(yè)務(wù)獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經(jīng)營管理系統(tǒng)在中國一時還難以得到應(yīng)用，其高效的管理需經(jīng)一定的時限后才能逐步顯現(xiàn)。對大多數(shù)國民而言，認(rèn)識、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的基礎(chǔ)環(huán)境并不完備，限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，資本項目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理運作納入其全球統(tǒng)一控制架構(gòu)內(nèi)仍會受到諸多限制。
而國有獨資商業(yè)銀行就不同了，他們有著本土經(jīng)營的獨特優(yōu)勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環(huán)境的社會背景；有著已經(jīng)建立起來的相對穩(wěn)定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結(jié)算系統(tǒng)；有遍布全國各地的相當(dāng)規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員。特別是近年來，國有獨資商業(yè)銀行正積極地朝商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進(jìn)一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優(yōu)惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業(yè)銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業(yè)銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業(yè)銀行。
3、人才制度問題——用人制度是在國有獨資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進(jìn)行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。
首先，從“進(jìn)入”環(huán)節(jié)看。近年來，中小商業(yè)銀行進(jìn)人表現(xiàn)出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進(jìn)高水平的人才。目前中小商業(yè)銀行的隊伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊伍中懂傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的人員多，懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學(xué)者型人才少；（3）在管理崗位上懂業(yè)務(wù)操作的人員多，善經(jīng)營管理的人才少。目前，中小商業(yè)銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因為，有能力的不愿來，無能力的不敢來。
其次，從“育人”環(huán)節(jié)看。目前，中小商業(yè)銀行由于缺乏建立培訓(xùn)體系的意識和方式方法，因此，在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出了種種令人擔(dān)憂的輕重倒置的現(xiàn)象。（1）在培訓(xùn)的內(nèi)容上重知識技能輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)。雖然目前一些中小商業(yè)銀行的培訓(xùn)，在知識補充和技能訓(xùn)練上已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應(yīng)有的重視，如敬業(yè)精神、創(chuàng)造精神、責(zé)任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進(jìn)行系統(tǒng)教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓(xùn)結(jié)果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業(yè)銀行習(xí)慣于以立竿見影的思路來看待培訓(xùn)，缺乏對人才培養(yǎng)的系統(tǒng)研究及對中遠(yuǎn)期培訓(xùn)的尊重和耐心。
第三，從“用人”環(huán)節(jié)看。與國有獨資商業(yè)銀行本質(zhì)無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關(guān)鍵是現(xiàn)行的干部任免辦法導(dǎo)致各級行長對同級副職缺乏應(yīng)有的約束力，行長無權(quán)對同級副職視其工作能力、工作態(tài)度作出使用的選擇。如果一個領(lǐng)導(dǎo)班子中大家都有很強的敬業(yè)精神、工作責(zé)任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現(xiàn)能力不強者、事業(yè)心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。
4、經(jīng)營風(fēng)險問題——客戶定位和擴張欲望是構(gòu)成中小商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險的主客觀因素。
中小商業(yè)銀行限于資金實力和地域性特點，主要服務(wù)對象是中小企業(yè)。但目前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負(fù)債比例高，經(jīng)營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財產(chǎn)較少、發(fā)展后勁不足等問題，少數(shù)中小企業(yè)甚至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收購、聯(lián)營或?qū)嵤┢飘a(chǎn)等形式逃廢債現(xiàn)象。面對經(jīng)營狀況穩(wěn)定性差的客戶群客觀上將承受更多的經(jīng)營風(fēng)險。同時，我國中小商業(yè)銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監(jiān)督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機構(gòu)擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風(fēng)險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經(jīng)COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業(yè)銀行的情形也不例外！
5、資金價格問題——由于國有獨資商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行存在規(guī)模上的懸殊，導(dǎo)致資金價格上將給中小商業(yè)銀行致命一擊。
隨著我國利率市場化進(jìn)程的加快，這一問題就會顯現(xiàn)出來。由于資金價格的保本點與資金規(guī)模的大小關(guān)聯(lián)極大，即資金規(guī)模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業(yè)銀行在資金價格上的優(yōu)勢顯而易見。因為，國有獨資商業(yè)銀行可以利用利率的浮動區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業(yè)銀行負(fù)責(zé)人曾放言：我將利用自身規(guī)模優(yōu)勢，第一年存款上浮至浮動區(qū)間的最高點，貸款利率下浮至浮動區(qū)間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業(yè)銀行已開始大聲疾呼，他們?nèi)绾螒?yīng)對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴(yán)重關(guān)注的問題。
二、中小商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的幾點思考
1、中小商業(yè)銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰(zhàn)略。
中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優(yōu)劣勢，選擇一個符合其實際的恰當(dāng)戰(zhàn)略。當(dāng)前要重點研究如何應(yīng)對國有獨資商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)。我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門技術(shù)資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰(zhàn)略也不應(yīng)相同。從地理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)這四個方面結(jié)合起來，選擇戰(zhàn)略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰(zhàn)略，另一類則把重心放在上述四個方面的一個專門領(lǐng)域中的多種因素上。筆者個人傾向后者。因為我們面對強者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點。唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的發(fā)展出路。招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)可以證明這一點。
2、聯(lián)合是解決中小商業(yè)銀行發(fā)展瓶頸的有效選擇。
隨著外部環(huán)境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業(yè)銀行可采用聯(lián)合取得更大發(fā)展。一是幾家中小商業(yè)銀行合并，不僅規(guī)模經(jīng)營能力和抗御風(fēng)險的能力大大增強，而且通過合并還可以精簡機構(gòu)，精簡人力及設(shè)施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經(jīng)驗曲線效應(yīng)，提高經(jīng)營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時，還獲得了其它銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗，從而提高經(jīng)營管理水平。三是新技術(shù)在商業(yè)銀行發(fā)展中起著越來越重要的作用，商業(yè)銀行在成本、質(zhì)量、服務(wù)、品種上的競爭往往轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)上的競爭，通過并購可以優(yōu)勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進(jìn)，也是管理經(jīng)驗、科技與人才的引進(jìn)。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團(tuán)，在這五大金融集團(tuán)中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看，皆位居全球金融機構(gòu)的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯(lián)合發(fā)展之路有可鑒之處。
3、在人力資源管理方面要有重大突破。
現(xiàn)代金融學(xué)被譽為管理科學(xué)領(lǐng)域中的“火箭科學(xué)”，現(xiàn)代金融業(yè)被比作當(dāng)代西方經(jīng)濟管理中的“航天工業(yè)”。要經(jīng)營好一個企業(yè)需要四大資源，即人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機制，誰就會創(chuàng)造一流的業(yè)績，就會在競爭中穩(wěn)操勝券。目前，中小商業(yè)銀行在干部管理機制上突出要解決的問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應(yīng)具有對同級副職的任免權(quán)。各級行長有權(quán)對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現(xiàn)行長負(fù)責(zé)制；二是完善教育培訓(xùn)體系，抓兩個核心問題：第一，教材。教材要體現(xiàn)“三性”，即系統(tǒng)性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先水平；完整性，不僅有業(yè)務(wù)操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業(yè)道德方面的內(nèi)容。第二，方法。方法要體現(xiàn)理論與實踐相結(jié)合，短期與中長期相結(jié)合。既要進(jìn)行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好實用人才的短期培訓(xùn)，也要抓好高級管理人才的中長期培養(yǎng)與儲備。
4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)經(jīng)營之路。
從國際金融業(yè)發(fā)展的主流來看，絕大多數(shù)國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經(jīng)營的管理體制。混業(yè)經(jīng)營之所以成為國際金融業(yè)發(fā)展的必由之路，究其根本原因，是現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業(yè)經(jīng)營已無法滿足金融業(yè)投資主體對利潤追求的最大化沖動。目前，部分發(fā)達(dá)國家傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營遲早要在法律上解禁，這對中小商業(yè)銀行來說，盈利方向?qū)l(fā)生重大轉(zhuǎn)變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業(yè)務(wù)。因此，中小商業(yè)銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行戰(zhàn)略超前準(zhǔn)備，加大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。同時，急需儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人才，為日后的混業(yè)經(jīng)營作準(zhǔn)備，實現(xiàn)專家經(jīng)營、專家管理、專家治行。
5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。
中小商業(yè)銀行應(yīng)在明確其市場定位的基礎(chǔ)上，整合內(nèi)部資源，推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。現(xiàn)行的按銀行自身條塊設(shè)置安排資源的做法，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代競爭的需要，必須進(jìn)行改革。首先，應(yīng)改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據(jù)客戶對銀行的貢獻(xiàn)水平配置相應(yīng)的資源。其次，全面推行客戶經(jīng)理制，根據(jù)對客戶的考核結(jié)果安排不同級別和數(shù)量的客戶經(jīng)理，對客戶經(jīng)理實行嚴(yán)格的利潤指標(biāo)管理。第三，大營銷戰(zhàn)略必須是總分行聯(lián)動，以總行開發(fā)為主，分行營銷為輔，形成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動，構(gòu)造系統(tǒng)大客戶，這對網(wǎng)點、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要。
6、強化無機構(gòu)業(yè)務(wù)擴張。
傳統(tǒng)銀行的競爭力主要在于資產(chǎn)規(guī)模、機構(gòu)網(wǎng)點、地理位置等，但網(wǎng)絡(luò)銀行的低成本與個性化的服務(wù)能力，使銀行的核心競爭力發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而改變傳統(tǒng)銀行依靠營業(yè)網(wǎng)點的擴張方式。因此，網(wǎng)絡(luò)銀行將為中小商業(yè)銀行贏得競爭優(yōu)勢。中小商業(yè)銀行要斥巨資發(fā)展虛擬銀行，力求在這一方面超過國有獨資商業(yè)銀行，通過發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行，充分利用IT優(yōu)勢，實現(xiàn)無網(wǎng)點業(yè)務(wù)擴張，通過利用設(shè)計的軟件系統(tǒng)，使客戶在辦公室進(jìn)行查詢、轉(zhuǎn)賬、資金交易等業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上也可以享受這些服務(wù)，從而進(jìn)一步突破業(yè)務(wù)的地域限制。這是中小商業(yè)銀行揚長避短，與國有獨資商業(yè)銀行競爭的重要手段之一。
