老員工怎么管理制度范文

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第1篇

1.管理結(jié)構層級化嚴重。

縣級電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個基礎單位，但是，在各個管理層級，各個職位上還是出現(xiàn)了一個崗位多個領導，一個正級干部，一大批的副級助手，這些崗位基本上都是機關單位的閑職，不干實事卻照拿薪水。并且在實際的管理中出現(xiàn)多個單位管理一個項目，多個領導指揮一個部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機構方面還需要精簡。

2.人才組建機制不科學。

企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機會，飽受打壓。而自身卻是不思進取，不對自己素質(zhì)能力提一點要求。這正是因為人才選拔培養(yǎng)過程使用的機制不夠完善，缺乏科學合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。

3.人才培養(yǎng)機制不夠明確。

進入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學習本工作更加專業(yè)的知識體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓學習，就更加沒有學習的動力了。在遇到專業(yè)的技術操作時，每次有新的難題都不能及時的解決，以為的詢問有經(jīng)驗的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲備干部，他們更加需要學習單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓方案，導致人才進入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實不到位。

績效考核沒有量化進行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績效評估變得不是很合理，造成國企一些員工對企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時表現(xiàn)不怎么樣，在績效考核時也能拿到一樣的薪資水平，有的時候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時的詢問，上級又自認為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績效評估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實到位。

二、提升縣級供電企業(yè)人力資源管理的方案

1.科學管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。

實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因為有了人才，企業(yè)才有發(fā)展的前景，增強員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計劃中來。讓人力管理人員加入到實際的生產(chǎn)建設中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡組織機構的層級，實現(xiàn)層級的扁平化，進一步明確崗位的業(yè)務，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對社會招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領導選拔，都應該公開的進行選拔，而不只是看平時的表現(xiàn)，或是上級領導說了算，要將員工的晉升評分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評分項目內(nèi)容可以包括：職稱，工作績效，個人素質(zhì)等指標，每個項目指標的評分權重不一樣，看工作人員是處在哪一個崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權重占比。不再是以往一樣以為靠關系就能得到提升，或是認為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對指標。還可以實行一個職位向整個單位公開招聘，而不再是局限于一個部門，一個科室。有競爭性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術水平更加可怕。

3.加強人才隊伍建設，提高人才素質(zhì)水平。

建設一支強有力的人才隊伍是縣級電力企業(yè)的一項值得重視的工作，主要可以從以下兩點來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達到學歷要求的員工，強制要求他們進行在教育的培訓，對他們開設進修班，把準入資格的要求嚴格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強干部儲備，儲備干部的選拔和提升問題，要多進行交流，實行有進有出的良好循環(huán)機制。除此之外，對于人才的培養(yǎng)要針對個人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應多向高校伸手要人才，讓技術人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識水平結(jié)構。

4.加強績效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。

優(yōu)化全體員工的工資架構，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標說活，做到有憑有據(jù)，按照實際的工作能力來考核，而不是上級領導一刀切。評價的結(jié)果要及時的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等。總而言之，上級領導要及時指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進，而員工有任何疑慮也應該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會形成隔閡。

三、總結(jié)

第2篇

【關鍵詞】精細化管理;煤礦;企業(yè)文化

【中圖分類號】G24 【文獻標識碼】A 【文章編號】1009-5071(2012)07-0028-01

1 精細化管理對煤礦企業(yè)文化建設的影響

1．1 精細化管理是構成煤礦企業(yè)文化的重要內(nèi)容:我國煤礦所發(fā)生的事故表明，約占90%的事故是由人的不安全行為造成的因此，加強煤礦安全文化建設離不開精細化管理。要在實施精細化管理的過程中，通過開展全員培訓，切實提高員工的認識水平。要向全體員工灌輸精細化管理的重要意義，利用各種形式讓員工了解精細化管理的內(nèi)涵，全面把握精細化管理思想的精髓。從思想上要求員工形成精細化的思維方式，將精細化的理念植根于員工心中。要教育員工按照精細化的要求認真做好每一件“小事”，要將微不足道的工作做到完美，追求卓越，樹立“細節(jié)決定成敗”的管理理念。正是這些“小事”和“細節(jié)”，決定了煤礦企業(yè)能否安全生產(chǎn)。因此，精細化管理不僅是一種管理思想，一種管理方法，更是一種管理理念，是一種管理文化，是構成煤礦企業(yè)文化的重要內(nèi)容。煤礦企業(yè)只有著力培養(yǎng)這種“精細化”的管理文化，才能做到本質(zhì)安全。

1．2 精細化管理是構成煤礦企業(yè)制度文化的重要內(nèi)容:精細化管理制度是精細化管理實施的根本保證。精細化管理要求建立和完善精細化管理制度體系，從戰(zhàn)線到區(qū)隊，從班組到崗位，全面開展管理制度的“精細化”。一般而言，精細化管理要從每個崗位職責的細化量化開始。崗位是企業(yè)的基礎，是煤礦企業(yè)安全生產(chǎn)最基本的“細胞”。沒有管理嚴細的崗位，就沒有作風嚴細的企業(yè)。因此，煤礦企業(yè)必須建立和完善崗位標準，不僅僅是企業(yè)定員、崗位定編、材料定額，而是要做到每項工作、每個崗位都按照“做什么、為什么做、何時做、誰來做、怎么做、做到什么程度、誰來檢查考核、達不到要求承擔什么責任、如何整改”等程序和內(nèi)容，嚴格規(guī)定崗位的權利、責任和義務，立足“人人有事干，事事有人管”和“把每件事做好，每件事都考核”的思路，對全礦的崗位職責和管理制度進行梳理，使每個崗位、每項工作都有章可循，并形成全方位的、精細化的管理績效考核體系。不僅如此，在制度落實過程中，也要堅持做到“精細化”，嚴格按照企業(yè)制度的規(guī)定來管人、管事，實現(xiàn)“依法治企”。因此，精細化管理離不開配套的管理制度體系，由此而引起的制度建設自然成為企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容。

2 企業(yè)文化對精細化管理實施的重要作用

第3篇

關鍵詞：油公司建設；采油業(yè)務外包管理

1 背景

中石化“五大會戰(zhàn)” 的全面啟動，開發(fā)規(guī)模迅速擴大，井站場數(shù)量急劇增多，原油產(chǎn)量由5.2萬噸上升到18.85萬噸。要實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的基本目標，人力資源缺口甚大。2011年以前，該廠在崗職工中大中專畢業(yè)生不足40人，中級以上職稱的只有12人，專業(yè)技術人才嚴重匱乏，從數(shù)量到質(zhì)量，都不能滿足采油廠發(fā)展的需要。同時，由于采油廠成立時間短，底子薄、基礎差，各項管理制度還不夠健全，工作標準和工作流程也不盡規(guī)范。采油廠快速發(fā)展和人力資源缺口、人才匱乏已經(jīng)成為當前主要矛盾。

2 主要做法

要解快速發(fā)展與資源不足這一突出矛盾，該廠按照新型“油公司”的基本理論和方法，運用市場機制和手段，將采油管理區(qū)的采油、注水、油氣集輸?shù)壬a(chǎn)管理業(yè)務整體外包給具有相應資質(zhì)和管理經(jīng)驗的專業(yè)公司負責管理，并逐漸形成了一套以“五化”為手段的采油業(yè)務外包由公司管理模式。

2.1 通過市場化運作，保證引進資源的質(zhì)量

面對油田產(chǎn)能建設的快速推進，該廠提出了“引進外部資源，開展業(yè)務外包”的初步思路。組織專業(yè)人員到兄弟單位學習借鑒成熟外包經(jīng)驗。對具有合法資質(zhì)的承包商企業(yè)發(fā)出誠懇邀請，對應邀企業(yè)認真組織資質(zhì)審查、社會調(diào)查、現(xiàn)場考察和實力考評等，嚴把“入口關”，篩選實力雄厚、外包經(jīng)驗豐富、服務質(zhì)量好、人員素質(zhì)高的企業(yè)，作為入圍候選承包商。通過市場化運作和組織招投標，擇優(yōu)確定承包商。

2.2 通過專業(yè)化管理，促使水平的提高

通過專業(yè)化管理，借用外部成熟的操作和管理資源，將采油業(yè)務主體承包給中石化采油專業(yè)化服務公司，發(fā)揮外部資源的優(yōu)勢，為自身的生產(chǎn)發(fā)展提供支撐和保障。為確保承包方技術服務質(zhì)量，我們對承包商隊伍結(jié)構提出基本要求：高級工比例占到30%、中級工比例占到80%以上，明確人員素質(zhì)和崗位配置要求。秉承外包業(yè)務“管事不管人”的基本原則，以采油廠相關制度要求為管理基礎，要求并鼓勵承包商建立先進適用的人、財、物管理制度和體系，在生產(chǎn)、技術、設備、安全和人事管理方面給予承包商盡可能大的管理空間和自主決策權，使承包商的積極性和能動性得到充分的發(fā)揮。

2.3 通過合同化約束，明確承包內(nèi)容、考核標準，有效規(guī)避和降低風險

合同是規(guī)范雙方行為的重要依據(jù)。通過對承包范圍、工作標準、服務質(zhì)量、考核細則、費用結(jié)算、責任界定等內(nèi)容進行全面細致的商議，使雙方更加明確合作的共同目標和各自的權利義務。針對采油業(yè)務，把承包區(qū)內(nèi)的油水井（站）及附屬設施日常的注采管理以及油水處理、資料錄取、管網(wǎng)巡查、設備保養(yǎng)等工作，作為基本的承包內(nèi)容，乙方不僅提供勞務，還要負責日常生產(chǎn)組織及管理，甲方對乙方的服務質(zhì)量進行監(jiān)督檢查。把遵守管理制度、執(zhí)行相關工作標準作為承包業(yè)務的起碼承諾，保證了管理的標準化、程序化和規(guī)范化。

在業(yè)務外包合同中明確承包商月度考核指標和細則，將產(chǎn)量、成本、經(jīng)濟技術指標下達給承包商，并將工作計劃完成率、工作質(zhì)量等管理指標納入考核內(nèi)容。實現(xiàn)了工作量和工作質(zhì)量全方位的兼顧和統(tǒng)一，保證了結(jié)算的合理性。

2.4 通過過程化管控，對承包商實施有效管理

制定業(yè)務外包管理制度，建立采油廠―作業(yè)區(qū)兩級管理模式，實現(xiàn)全方位管控。采油廠負責簽訂合同和業(yè)務外包相關制度的制定以及月度驗收、考核、結(jié)算等工作。同時組織相關人員成立現(xiàn)場監(jiān)管團隊，對作業(yè)區(qū)外包工作開展情況進行全面掌握，使考核工作的依據(jù)更加充分，對工作質(zhì)量的監(jiān)督檢查更加及時到位。

以現(xiàn)有的管理制度為基礎，針對業(yè)務外包工作的特點，有針對性地制定出臺了《業(yè)務外包承包商管理制度》和《業(yè)務外包承包商考核制度》等15項規(guī)章制度。編制了《外包業(yè)務工作標準》，使業(yè)務外包員工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，為衡量服務效果提供了依據(jù)。根據(jù)制定制度和合同內(nèi)容，廠機關部門和現(xiàn)場監(jiān)管團隊采取不定時到井、站督促檢查的方式，對生產(chǎn)現(xiàn)場的各項工作進行督察，并對查出的問題及時通報承包方，責令其及時進行整改，并執(zhí)行相應的處罰規(guī)定。

2.5 通過科學化考核，提高承包商工作質(zhì)量

一是月度考核。月初給承包商下達產(chǎn)量、成本和經(jīng)濟技術等指標。月末召開驗收會議，采油廠各職能部門和現(xiàn)場監(jiān)管團隊對本月考核指標完成情況進行打分和綜合匯總，將考核結(jié)果與費用結(jié)算緊密掛鉤，按照所得分數(shù)扣除相當比例的服務費用。對于業(yè)績貢獻突出、管理效果優(yōu)秀的基層隊和員工個人，給予相應的物質(zhì)獎勵。通過嚴考核、應兌現(xiàn)，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，調(diào)動承包商的生產(chǎn)積極性。

二是日常和專項檢查考核。通過完善各項監(jiān)管制度，制定工作質(zhì)量獎罰規(guī)定，對乙方各項工作進行監(jiān)督考核，實現(xiàn)全過程監(jiān)督管理，每月工作質(zhì)量監(jiān)督公報，將考核信息公開化、透明化，將督查發(fā)現(xiàn)的嚴重問題同時加以披露，敦促整改。對于違反制度、違規(guī)作業(yè)等不良行為在月度考核結(jié)算中適時懲處兌現(xiàn)。

3 實施效果

3.1 整合集團公司老油田資源，盤活富余勞動力

通過業(yè)務外包，引入了中石化內(nèi)部老油田企業(yè)的職工隊伍，安置員工342人，協(xié)助東部老油田解決了冗員現(xiàn)象，緩解了老油田人員富裕、安置困難等種種矛盾和問題。對穩(wěn)定職工隊伍，合理調(diào)配人力資源起到了積極的作用。

3.2 人力資源進一步優(yōu)化

通過采油業(yè)務外包創(chuàng)新模式的實施，人才資源得到了優(yōu)化配置，在較短的時間內(nèi)借用外部的優(yōu)秀專業(yè)人才，改變了人員緊缺、職工隊伍專業(yè)素質(zhì)不高，不能夠很快勝任崗位的現(xiàn)狀，提高了隊伍的整體實力，在降本增效、節(jié)能減排、低成本高效率開發(fā)等方面邁出了新的步伐。