專業化管理論文范文

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第1篇

摘要:保險機構是保險中介市場重要的組成部分,我國保險機構持續、快速發展,在保險業發展中發揮著越來越重要的作用,但是其發展過程中出現的負面現象成為其良性發展的桎梏,本文從保險機構的現狀出發,分析其發展中存在的一些主要問題,提出我國保險機構的規范化、專業化發展的有效措施。

關鍵詞:保險機構法人治理保險中介市場

保險機構是指符合中國保監會規定的資格條件,經中國保監會批準取得經營保險業務許可證,根據保險公司的委托,向保險公司收取保險手續費,在保險公司授權的范圍內專門代為辦理保險業務的單位。

一、保險機構發展現狀

1.保險機構是保險中介市場的重要組成部分,發展空間不斷擴大。我國保險機構雖然起步較晚,但是發展迅速,機構數量不斷增加,2001年底,中國保險監督管理委員會共批準成立的保險機構121家,截至2008年3月31日,保險機構已經達到1752家,占到保險中介市場的74.71%。

2.保險機構連續幾年仍處于虧損狀態,但是業務規模快速增長。2005年,全國保險機構累計全年虧損3572萬元。2006年,全年虧損2361萬元;2007年,全年虧損4830.08萬元(圖1)。

3.保險機構準入和退出機制初步建立。截至到2008年1季度末,保險專業機構共設立2105家,退出353家,進入數量比去年同期減少27家,退出數量比去年同期增加28家。

二、保險機構發展過程中存在的問題

1.保險機構保費收入占全國總保費收入比例較低。在成熟的市場經濟國家,保險機構是與保險市場同時產生、共同發展起來的,但是在我國保險機構規模小、效益差,相對于我國巨大的保險市場和快速發展的保費收入,保險機構發展嚴重滯后,已成為制約我國保險業飛速發展的“瓶頸”,特別是在壽險市場,保險機構實現的保費收入占比較低。

2.保險機構法人治理結構不完善,管理尚不規范。我國還處于起步階段,沒有建立起完善有效的法人治理結構和內部控制制度,缺乏依法合規經營意識。一些保險機構缺乏成熟的經營理念,經營行為不夠規范,沒有把主要精力放在服務技能和專業水平的提高上,而是放在不正當的經營手段上,市場調研、客戶分析、內部制度建設、人員選聘培訓等基礎性工作存在明顯的短期行為。

3.保險機構專業化優勢不明顯。《保險機構管理規定》明確規定了保險機構及其分支機構可以經營的保險業務。《二八年一季度保險中介市場發展報告》顯示,截至08年3月底,我國保險機構持證率為76.35%,雖然高于全國保險中介機構平均71.96%的持證率,但仍然和專業化服務的要求不符。

三、我國保險機構規范化、專業化發展的有效措施

保險機構的發展,降低了保險公司的經營成本,提高了保險市場的運作效率,促進了保險產品的銷售,更好地滿足了經濟社會發展對保險的需求,是我國保險市場發展的主要方向,對于在發展過程中遇到的各種問題引起我們的足夠重視,及時解決和完善,為保險機構的健康發展掃清障礙。

1.加強監管,營造保險機構健康發展的制度環境。我國的保險市場還處在初級階段,底子薄固然是事實,但是可以不斷借鑒國外市場成熟發展經驗,構建和完善我國的保險制度,為保險業健康發展打下良好基礎。監管部門進一步促進保險相關法則和政策的完善,根據現代企業制度要求,建立股權清晰、責任明確的法人治理結構,完善規章制度和有效的內控機制,確保保險機構的規范運作,對保險機構的經營進行嚴格監控,防止違規行為的出現,按照市場化、專業化、規范化、國際化的要求,繼續擴大保險機構市場準入,推進市場競爭。

2.繼續探索保險機構與保險公司的良性共生關系。從長遠來看,這是保險公司持續健康發展的必然趨勢。保險公司是保險商品和服務的最終提供者,而保險機構則是介于保險人與投保人之間,促使雙方達成保險合同或者協助履行保險合同的第三方。簡而言之,保險機構的基本作用是為保單當事人和保險人提供服務。當保險公司的經營實力達到一定的規模,保險公司會從成本和效益的辯證關系角度,從經營利潤最大化的角度出發,將相對程序化、規范化、技術固定化的展業和產品銷售環節轉托出去。

第2篇

1.管理者對于后勤管理專業化的認識不夠全面

有的醫院管理者認為，醫院管理的重心應當放在如何提高醫療服務水平方面，對于后勤管理的專業化卻缺乏足夠的認識，因此在后勤管理方面的財力和物力投入相對較少，這也使得后勤管理始終沒有收到足夠的重視，在一定程度上影響后勤管理的專業化水平。

2.后勤管理專業化程度不高

后勤管理專業化的內容不夠明確，同時缺乏科學的專業化管理制度，使得后勤管理工作沒有科學的依據。

3.后勤管理工作存在不同程度的盲目性

醫院后勤管理工作的開展，需要對醫院自身的發展狀況有科學的了解，才能在此基礎上實施科學的管理制度。但是由于管理者缺乏對醫院管理環境的科學認識，使得管理工作的開展存在一定的盲目性，有些管理制度的制定和管理模式的實施都無法與當前醫院發展的實際情況相符合，導致醫院專業化管理水平低下。

二、醫院后勤管理運行專業化的策略與途徑

1.后勤管理運行要走社會化外包管理策略為了提高醫院后勤管理運行的專業化水平，醫院需要將后勤管理中相對核心、人力成本比重較高的管理項目交由社會組織或者專業的管理團隊來完

成，同時以契約的方式對雙方的責任和義務進行明確，這種管理模式可以稱之為醫院后勤社會化外包管理。社會化外包的形式，一般可以表現為契約管理、契約服務、租賃、勞務派遣等，通過社會化外包管理的實施，可以促進醫院后勤管理工作的規范化和專業化水平；與此同時，提高專業設備的投入，加強管理人員的專業化水平培訓，從根本上提高后勤管理的專業化水平。從目前的情況來看，醫院后勤管理中實施社會化外包管理模式的項目，主要集中在保潔、餐飲、商貿、物資運送等，而隨著市場經濟的發展和醫療體制改革的深化，也將有越來越多的后勤項目走社會化外包之路。

2.醫院后勤管理核心組織架構的創新

與傳統的后勤管理模式相比，將醫院后勤社會化外包具有明顯的優勢，通過社會資源的引進，可以促進醫院后勤管理在技術含量和服務水平等方面的提升。而為了保證社會化外包模式的有效運行，需要具有以與之相適應的后勤運行組織架構，因此必須要對醫院后勤管理的核心組織架構實施創新。一方面，成立專門的后勤管理委員會，并且確定相應崗位人員的工作職責；另一方面，要促進后勤管理制度的改革與創新，將傳統的多個職能科室進行合并，成為一個系統的管理部門，以此來提高部門的執行力，實施扁平化管理，促進管理效率的提升。

3.后勤管理與高績效聯動運行

醫院與普通的企業、事業單位不同，其在水、電、環境、服務等方面都有著特殊的要求，而且醫院的人流量大、環境嘈雜，這些都需要醫院具有完善后勤保障，因此后勤管理系統與高績效聯動運行已經成為醫院后勤管理的必然選擇。醫院建立統一的IB控制中心是解決醫院后勤的系統管理與高績效聯動運行的有效途徑。基于醫院信息化、數字化基礎及現代信息技術的充分應用，醫院把IB中心建設與運行定位在醫院后勤保障運行的指揮控制中心，成為醫院管理的核心區域之一。

三、結束語

第3篇

實現頻道專業化，是電視業走向市場、參與競爭、立足不敗的客觀需要，也是我們的目標追求，因此，需要我們的決策者、我們的電視人用一種新的傳播理念，對專業化的內涵揭示、實現途徑和終極目標有一個科學的認識，更需要對其實現的客觀基礎即背景依托有一個符合中國實際的分析研究。近幾年，中國大陸幾乎所有的電視臺在實現頻道專業化方面都作了程度不同的嘗試和實踐，說明我們在適應逐步變化的受眾市場方面邁出了可喜的腳步，但迄今為止，稱得上真正專業化的頻道卻是鳳毛麟角。

頻道專業化有著許多復雜的制約因素。它不是設計一個理想的專業分工的方案，給各頻道以標識區別就成的，它需要有個不斷探索、不斷實踐、不斷完善的時間積累的過程，需要有專業化頻道賴以真正實現的堅實而可靠的背景依托。這一背景依托主要有四個支撐點。

支點一：相對成熟的受眾市場是頻道專業化的基礎

電視媒體的直接對象是受眾，受眾越多，受眾市場就越大。傳統的傳播理念和傳播方式，使受眾總是被動地接受媒體傳遞的信息，充其量也只能在你提供的有限的信息范圍內進行有限的選擇，即“你燒啥我吃啥”。就是在這樣的情況下，媒體還是培育了受眾市場，滿足了相當一部分受眾的精神文化和心理需求。可是，隨著時間的推移，受眾市場在不斷壯大的同時，有一部分受眾卻從這個市場開始分離出來，他們不再滿足于過去“你燒啥我吃啥”的現狀，而是“我要吃啥你得燒啥”，這些就是開始成熟或正在走向成熟的受眾。作為媒體，當然不能失去他們，只能是盡可能地滿足他們的需求。頻道專業化正是為了適應這種受眾逐步成熟、受眾市場逐步細分的客觀要求。一些電視業發達的國家的實踐已證明了這一點。也就是說，頻道專業化是電視媒體本身生存發展的根本出路，是不以人的意志為轉移的。

當然，頻道專業化是由一個國家的社會經濟發展水平決定的，是應在受眾市場處于相對成熟階段方能真正實現的。盡管我國的電視臺擁有量居世界第一，電視受眾也均超過發達國家，但跟發達國家比，我國的電視業起步較晚，進入較快發展階段也不過一二十年時間。我們可以撇開眾多電視臺的出現和布局是否科學合理不說，但不能不對電視受眾市場作個較為符合實際的分析。一個13億人口的國家，80％左右在農村，其中相當一部分地處窮鄉僻壤、高山海島，他們對電視傳媒還處于渴望解決或剛剛解決“溫飽”的狀態。國家投入大量錢財搞廣播電視的“村村通”，取得了前所未有的效果，但這也只是“村村通”而已。這些剛知道“電視長得啥個樣”的受眾，可以說在相當長時間內也只是受眾，很難冠之以“成熟”。就是在城市，由于職業、年齡、文化素養、生活習慣、工作環境等的不同，受眾對電視傳媒的心理需求也是五花八門，各不相同。就多數受眾而言，處于有待成熟的階段。我們在作頻道專業化嘗試、培育成熟的受眾市場時，千萬不能操之過急(急也沒用)，而應腳踏實地，多一點科學的態度。

支點二：高素質的頻道建設者是頻道專業化的保證

頻道建設者包括管理者和全體從業人員。這些人都必須具有理念新、政治強、業務精等基本素質。由于分工不同，對他們的素質要求也不同。

1.管理者，即頻道總監。他不僅是“辦臺”的“政治家”，而且是與時俱進、有開拓創新理念的“思想家”；頻道是資源，靠人去開發、去經營，因此頻道總監同時又應是有綜合協調能力、善于經營、勇于擔險的經營者。他對頻道負有全責，他的10次嘗試應有6次以上是成功的。

因此，理想的頻道總監應該是高素質的，應該是在眾多參與競爭的佼佼者中脫穎而出的“這一個”，而不是其他。

2.全體從業人員，包括制片人、主持人(播音員)、編輯、記者和其他人員。這些人首先應是電視人。根據頻道的專業化定位，他們應具有定位的專業知識和技能，同時又有與之相關的其他知識、技能，既是“專”的，又是“雜”的。就整個頻道而言，這些人的知識結構、年齡結構、生活閱歷、工作經驗等應呈階梯形，且是互補和能互動的。

專業化的頻道由若干檔專業化的欄目構成，欄目對頻道負責，欄目的定位直接影響頻道的定位。所以，欄目制片人有著舉足輕重的特殊作用，他對欄目負責，就是對總監負責，對整個頻道負責。

專業化的頻道要創出專業特色，一定要打造若干個具有品牌效應的欄目。要創出品牌欄目，必須有品牌效應的主持人。主持人在定位準確、用新理念設計的欄目里孕育、成長，成為品牌，同時，品牌主持人又不斷地為欄目的品牌化增色添彩，兩者可以相得益彰。就像人們一說起《實話實說》就會想到崔永元，一說起崔永元就會想到《實話實說》一樣。所以，品牌主持人培養的成功與否直接影響到欄目乃至整個專業頻道的生存和發展空間，培養成功了，就是一塊搶占受眾市場含金量很高的“王牌”。

編輯、記者、攝像、后期制作人員等等，他們也同樣重要。如果說頻道是一臺機器，他們都是組成機器的零部件。任何一個地方出了故障，都會影響機器的正常運轉。

這是頻道專業化對從業人員提出的應具有的基本要求。可是，現實告訴我們：專業頻道的管理水平、運作機制以至從業人員的整體素質還遠遠不能適應不斷變化著的市場不斷提出的新要求。管理者還是按照傳統的思維定勢和模式在“運籌帷幄”，習慣于過去的運作機制，并沒有把頻道當作豐富的資源去開發、去經營，也沒有在欄目經營、人才培養等方面花多少心思。具體的欄目采編制做人員也還是日復一日地忙于“熱運轉”，以保證每天有欄目播出，很難有時間去作理性的“冷思考”，以至于不少欄目無法出彩，有些欄目昔日生氣勃勃，如今日子久了，卻變得暮氣沉沉。

頻道專業化不等于頻道名稱、欄目名稱的專業化，而是在傳播內容上有特定意義和富有鮮明個性特色的專業化，具有質的規定性。專業特色需要靠人的智慧去創造。因此，擁有一支理念新、素質高的頻道建設者隊伍是頻道保持長盛不衰、不斷向“專”邁進的根本保證。

支點三：不斷積累的經濟實力是頻道專業化的后盾

目前，我國電視進行了有線、無線的整合，有的歸屬總臺，有的歸屬集團，但大多還是基本核算單位。正因為如此，頻道都十分重視并會花大力氣去抓創收。在一些經濟較發達的省份，省級專業頻道每年廣告收入可超億元，市級頻道創收也可達幾千萬元，收入相當可觀。一定的經濟實力，保證了技術、設備的不斷更新，也保證了在節目制作上的經濟投入，同時贏得了較高的收視率和受眾緣，形成節目創新、創優與經濟創收增長的良性循環。

但是，我們應當看到：頻道創收主要依靠廣告，而廣告又主要依靠電視劇的播放。如果按照專業化定位的要求，絕大多數頻道將不再播放電視劇，在目前受眾市場還不成熟，尤其是與大多數廣告客戶期望得到的“立竿見影”的廣告投入效果心理差距甚大的情況下，頻道不播電視劇，其主要經濟來源勢必受到極大影響。因此，到目前為止，很少有專業頻道敢于為“專”而拒電視劇于頻道大門之外的。現實畢竟是嚴酷的。

頻道創收的另一個途徑是要重視節目資源的再度開發和增值，使之成為商品。有些頻道經過多年的努力，創出了一些在全省乃至全國也有一定影響的品牌欄目，但也基本處于“自給自足”狀態。有的甚至花了很大的經濟投入創制的節目，也沒有進行合理的深度開發和推銷。如某市級頻道，國慶50周年時搞了一次航拍，租飛機每小時2萬元，花去幾十萬元。建黨80周年時，差不多的內容又搞航拍，又花了幾十萬元。這些內容經過幾次播出，一直沉睡在磁帶庫里無人問津了。要是能將這些投入大、內容好、又有較高參考價值的節目資源進行深度開發，制成光碟、像帶等作為商品推銷，可以使節目制作成本大大降低，還可能賺一筆不小的錢。

在努力增加創收的同時，積極推進成本核算，也是使頻道資源效益最大化的重要一環。長期以來，我們的電視節目制作不計成本或是忽視隱性成本似乎是個通病。所謂節目制作成本，其實應包括顯性和隱性兩部分。比如制作一檔欄目，除了攝制人員的差旅費、住宿費和工資、補貼等顯性成本外，還有后期制作中的設備折舊、電費、磁帶等消耗以及辦公用房的折舊等隱性成本。不計成本或忽視隱性成本很大程度上是管理體制造成的。過去，開辦頻道除少數靠銀行貸款外，基本上依靠政府撥款，造房子、購設備等并非頻道自己的錢，所以，怎么用也疼不到心里，不將此計入成本似在情理之中。

在現階段頻道專業化進程中，總臺或集團對各頻道宏觀的調控還無力實現或處于不完善的情況下，設備、技術不斷更新需要錢，高素質人才培養需要錢，制作或引進大量高質量的與頻道定位相吻合的節目需要錢，等等，這些錢都需要靠頻道本身的創收。因此，千方百計增加頻道創收，壯大頻道實力是當務之急，因為一定的經濟實力是頻道生存的物質基礎，也是頻道可持續發展，真正進入專業化的堅實后盾。

支點四：競爭會給頻道專業化的推進注入新的活力

在電視業日趨成熟、不斷地以更加開放的姿態進入市場的同時，競爭也將隨之而來，并趨于加劇。競爭的本質是對受眾市場新的分割和占有。這種競爭有內部的，也有外部的。

內部的競爭主要表現是：各上星臺之間的競爭；省級臺與市級臺之間的競爭；省級臺各頻道間的競爭；市級臺各頻道間的競爭；等等。這種競爭必然導致按區域范圍(以省或市的區域管轄)的重組或聯合，如組建集團公司、頻道整合組建總臺等，其目的是形成合力、壯大實力、增強活力，形成與區域以外電視媒體的競爭實力。但由于各地的社會經濟發展水平的不平衡，管理模式和運作機制等也存在較大差距，這種以區域管轄為特征的重組或聯合，并不能改變它原先在市場分割中所占的份額，也就是說，原先強的依然強，原先弱的并非因為聯合而變強或能戰勝原先的強勁對手，它依然存有深深的憂慮和試圖變強的強烈愿望。優勝劣汰的市場法則在我國電視媒體的內部競爭中、在現有管理體制基本維持的狀況下，并不十分靈驗。優勝可以做到，而劣汰談何容易?至少在相當長一段時間內是如此。

對電視媒體構成巨大威脅和沖擊的主要是來自外部的競爭。一是以因特網為代表的多媒體的沖擊。這種沖擊不僅體現在傳播手段和傳播形式上，更主要的是體現在傳播內容和傳播時效上。我們雖然在目前還可以采取一些技術手段對因特網的傳播內容加以篩選或控制，但畢竟不是長久之計。二是我國加入WTO后，國外大量的電視節目、音像制品的進入將勢不可擋，與我國廣大的電視媒體展開前所未有的受眾市場爭奪戰。如果我們應對不力，那么白花花的銀子只能往外流，如從意識形態角度講，那將更可怕、更殘酷。