中小企業經營戰略范文

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中小企業是一個國家國民經濟的重要組成部分。它的健康發展具有著十分重要的意義。由于中小企業廣泛分布于各行各業各個領域，龐大的中小企業群體，對于促進專業化協作和分工的形成，形成合理的產業組織結構，提高資源配置的合理性，增強產業的國際競爭力起著重要的作用。而且中小企業對市場變化更為敏感，易于根據市場變化及時調整經營方針，從而大量中小企業的存在有利于降低經濟波動給國民經濟帶來的風險。因此，不管經濟發展到什么階段，中小企業的存在和發展都是國家搞活經濟，擴大就業規模，構建和諧社會，穩定社會基礎的重要經濟體。

我國中小企業的現實情況是，雖然數量多，但是其天生“底子薄”，尤其在競爭激烈的市場經濟中，中小企業往往處于劣勢。一些大企業在市場中占據著主導地位，而且中小企業也受到大企業的排擠和制約，另外一些中小企業人員數量少、資本額小抗風險能力弱，同時還有組織管理、技術創新、信息資源不對稱等方面的缺陷，市場稍有風吹草動便會不適應。中小企業在市場中的競爭弱勢地位往往靠自身力量難以改變，必須靠政府政策加以調整,而現在正是國內市場與國際市場接軌時期，是我國企業全面進入國際市場的關鍵時期，也是大量外資外企進入我國市場的時期，因此，企業如何進行國際化經營已成為企業必須面對和解決的問題，是企業在全球市場化時代取得成功的關鍵。

在全球經濟一體化下,我國中小企業經營發展自身存在的不足方面有哪些又有什么相應的解決對策呢？

1戰略定位不清晰

中小企業如果想得到持續的發展，那么就必須制訂發展戰略，以衡量企業行為的有效性和知曉企業在這個過程中，怎樣做才能風險最小、效益最大。大量中小企業對市場認識不清晰，還處于拼成本拼價格的初級市場階段，其中一些企業能對市場有所認識，但認識程度僅僅停留在自身業務的觸角上，注重企業的“現在”輕視甚至無視“未來”，以上意識的存在很大程度上限制了我國中小企業的發展空間。這表明中小企業不應該只做到以市場現有需求為前提，還應該重視發展戰略問題，即企業怎樣積極的適應市場的變化甚至是主動為市場提供新需求。一個企業若要獲得長久的發展，就要擯棄短淺的企業戰略，充分的認識市場認識企業所處的位置，對企業戰略進行長遠的規劃。在全球經濟一體化大的競爭環境之中，企業不能再是被動去創意去提供新的需求，而應該是本能的；否則企業就會被吞并、被收購從而淹沒于浩瀚的市場中。

品牌缺失也是我國中小企業發展中面臨的普遍的問題。品牌就是企業的信譽度，是被消費者辨識的重要考量。相信在不久的將來，品牌就是未來產品上市的“上崗證”，因此企業應該建設自身的品牌，使自己的產品具有更高的經濟附加值，企業經營也可依托于品牌建設，進行長遠的戰略規劃。

1.1專一模式：突出專業化與核心專長專一模式就是企業集中資源于某一項自身具有競爭優勢的產品或服務。對企業而言即集中兵力，選準突破口，從而贏得市場。中小企業由于自身規模小、資源有限等特點，很難進行多元化發展以分散風險，多元化對中小企業而言是陷阱而不是餡餅。將本身不太豐富的有限資源進行再分割，結果定將力不從心，顧此失彼。進行專一化經營，提高專業化程度，更專心于某一細分顧客群，對該顧客群的需求特點、購買方式等進行更深入的研究，能更好地為之服務。同時，由于經營的產品與服務單一，企業組織結構更加簡單，管理更加方便，從而更有利于中小企業夯實基礎，進行長遠的戰略規劃。

1.2特色模式：市場細分下的獨特優勢特色模式即企業根據自身業務特點，推出滿足消費者需求的特色產品或服務。特色模式重在特，即差異化，標新立異，通過商品的獨特性，從而擴張利潤空間。特色模式就是強調的這種獨特優勢。如果這個獨特能很好地滿足客戶的要求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入。

但是，特色模式下企業要考慮投入產出的比較。有些產品或服務是不值得進行特色化經營的。如日常的價值不大的生活用品就沒有特色化經營的必要，如果企業還在“特”字上下功夫，就會得不償失。同時，特色經營要有相對穩定的消費群體，而這個群體要有逐漸擴大的趨勢。因此，特色化意味著復雜化與成本的提高，當這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

1.3聯盟模式：戰略聯盟抵抗風險市場是瞬息萬變的，市場所帶來的風險也是非常巨大的。于是，聯盟便成了中小企業生存與發展的捷徑之一。聯盟既可以縱向，即與供應商、銷售商的聯盟，又有可以橫向，即與同類產品大企業甚至是競爭對手的聯盟。中小企業既可與大公司聯盟，成為大公司的衛星企業，穩定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產品服務，或者提供相關信息。中小企業又可更多的與規模相近的企業結成聯盟，進行聯合采購、聯合生產及聯合銷售。首先，聯盟可獲得“1+1＞2”的加法效應。企業聯盟后，盡管總資源沒有增加，但在聯盟企業內部，由于資源共享，優勢互補，信息溝通，原有資源可發揮雙倍甚至多倍的效用，只要選準聯盟企業，管理得力，收益將遠遠大于協作成本。其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境。當企業結成橫向或縱向的聯盟后，環境變量就會大大減少，穩定性大為提高，從而增強企業的抗風險能力。再次，以相對較小的代價可獲得壟斷效應。不僅與大企業聯盟能形成壟斷效應，中小企業聯盟的壟斷效應也很突出。由于中小企業更多的是地方性企業，在某一區域范圍內的某一行業中小企業的聯盟照樣會形成一定程度的壟斷。這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，對抗風險，獲得收益。

2融資問題

中小企業無論是日常經營還是發展規劃，都離不開資金這條重要的“大動脈“。而中小企業的融資難則成為中小企業進一步發展的“瓶頸”。固然，融資難問題的產生也有很多方面的因素，既有企業本身，如缺少抵押品等；也有市場因素，中小企業抗風險能力弱等等，

那么，企業解決融資問題又有哪幾種模式呢？

2.1自我資本積累。我國中小企業不論處在哪個發展階段，其最重要的融資來源就是內部融資。這是一種最保險也最不具備效率的融資模式。因為企業的整個發展過程只依靠企業的自身能力的融資方式是最為脆弱的，因為產權、品牌、利潤、市場等等因素的變化會導致一系列有礙于生產經營的因素產生，一旦融資跟不上就會阻礙企業的發展。最不具有效率同時也是指機遇的不確定，造成了企業發展因資本影響、因素影響的這一確定性，同時也會在一定程度上阻礙社會的健全發展。

2.2直接引進資本。就是直接從金融機構引進資金。由于中小企業的經營風險較大，資信比大企業低，金融機構在給中小企業貸款這一系列問題上比較謹慎，這就要求中小企業不論在產品貿易中、消費服務中以及日常經營中保護好自己的商譽；多方面多層次地協調好銀企之間的關系，建立良好的信貸關系。而且，充分利用融資產品和政策，如上下游企業聯保貸款；應收賬款貸款等為企業融資拓寬道路。同時，中小企業也可與相關擔保公司建立良好的合作關系，充分利用國家對中小企業的優惠扶持政策，獲得擔保公司的持續擔保，就無疑為企業的融資問題找到了出路。

2.3間接引進資本。就是與相關的企業采取聯盟、合資合作等方式引起資金投入的融資模式，共同創造條件開發業務項目，共同投資也就是共同承擔風險，風險的減輕、機遇的把握、有效業務項目的增多，即解決資金問題又產生新的效益點。這對于我國中小企業的發展是非常重要的。企業在發展過程中不僅要因環境的變化而適當的修正自己的經營理念、管理模式；提高自己人才素質，改善經營環境，更應該注重從外部引進資本來促進企業發展。一者有利于企業接觸新的技術；一者有利于促進企業形成經營的本能性轉變。

3內控管理制度不健全

困擾我國中小企業特色化經營發展的另一個因素就是缺乏科學有效的內控管理。企業沒有一個完善、科學的內控制度，其經濟活動就會偏離其目標，不能取得預期效果。大量的實踐證明：得控則強、失控則弱、無控則亂，因而內部控制成為衡量現代企業管理的重要標志。因此企業應從自身實際出發，實事求是地建立起自我調整、檢查和制約的內控體系，這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障。而內部控制是一個有機的系統，包括控制環境、控制目標、控制技術三方面的內容。因而，中小企業要加強內部控制，需要結合自身特點，從這三個方面著手，優化控制環境，明確控制目標，改善控制技術，并在管理實踐中不斷完善內部控制系統，提高內部控制的效果。

3.1優化控制環境

內部環境主要包括二方面的因素：

3.1.1企業管理層對內部控制的重視程度。企業管理層對于內控工作的強調和宣傳是否到位；是否認真組織和領導內部控制制度的完善和執行工作；是否采用了相應的管理政策與措施來保證制度的貫徹落實及評價維護等。

3.1.2制度執行者的態度與素質。執行內部控制的中層管理人員和員工是否充分認識內控的重要性及各自工作崗位的重要性；各崗位、各環節的執行者，有無勝任本職工作的專業知識和專業技能，有無較強的工作責任心與誠實的態度。

因此，優化控制環境，首要的是企業的管理者重視起來。中小企業在用活政策、抓住機遇的同時，也要十分注意加強內部控制，提高經營效率，從管理要效益。其次，要培育遵守制度的企業文化。無論企業的董事長、總經理，還是最基層的企業員工，都應嚴格遵守企業的規章制度，以制度為標準檢驗經營管理的效果，發揮其保護、監督、制衡的作用。再次，要在企業內部形成勤于學習、善于學習的氛圍，努力建設“學習型”企業。

3.2明確控制目標內部控制目標是內部控制所要實現的目的或收到的效果。企業內部控制的目標與其經營目標緊密相關，企業經營目標一般包括：提供良好的產品與服務，超越競爭對手，為員工提供合理的待遇，維持正常的發展，維持合理的投資報酬，重視社會整體利益等。要實現上述內部控制目標，就應確定單位內部每一部門所應達到的具體目標，進行目標分解到人；使員工清楚地了解自己及其所在部門的預定目標從而為完成目標而制定有效的工作計劃。

3.3改善控制技術內部控制技術是實現控制目標的手段，包括特定的政策、計劃、標準、人員以及組織與方法。中小企業為更好地實現其內部控制目標，可以從以下三個方面改善控制技術：

3.3.1建立健全與業務規模相適應的組織機構。中小企業在設置組織機構時，首先要根據自身特點，按照不同的管理幅度劃分不同的管理層次，設計不同的組織機構，不能面面俱到求得職能部門齊全，也不能因陋就簡使得關鍵職能缺失，而應充分注意部門之間職能的科學劃分，要根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任。做到簡單、高效、協調，確?？刂颇繕说膶崿F。

3.3.2根據崗位選擇合格人才，不斷培養適合自身的人才。人力資源是企業的第一資源，企業設置的各個崗位，必須要有能履行其職責的人來勝任。因此，首先要保證企業的穩定性，即企業核心團隊的穩定性其次是企業人員的發展性，用發展留住人才。

3.3.3管理措施到位，計劃切實有效落實。要以法律、法規及規章紀律為準繩，對企業的經濟活動和其他管理活動進行組織、調節和制約；要采取有效措施，保證各項管理信息的可靠性與可控性；要建立成文的方針和職務說明，保證管理的制度化、規范化與科學化，并建立定期長效的考評機制，獎先罰后。

總之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的白熱化，深化改革，加強管理，增強創新能力，便是中小企業發展壯大自身的必然選擇；而我國的中小企業在經濟全球化的新形勢下，只有深入了解企業自身特點，不斷提高企業自身素質，增強實力，并選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式，走企業規范經營的道路，并用科學的發展觀，謀求持續成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發展。