衡記分卡在戰略預算中運用構想范文

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一、傳統戰略預算編制的局限性

企業有無科學的戰略是企業成敗的重要條件，但戰略的執行需要通過預算保證資源的落實，通過預算控制對戰略執行的財務結果實施控制。預算是企業管理過程中核心的控制機制，是企業設定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎。隨著經濟的發展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統的戰略預算編制方法逐漸暴露出以下局限性。

1、傳統戰略預算缺少戰略導向。傳統戰略預算側重于結果的預算和控制，對結果后面的動因并不關注，注重的是滿足指標之間的勾稽關系，這自然不會去關注戰略。由此我們不難發現，傳統戰略預算忽視了戰略的存在，它假定企業未來繼續生產原有的產品并且未來產品的銷售是可以預測的。在此基礎上，以銷售預測或目標利潤為依據，編制戰略預算，以保證未來的生產能力滿足市場對生產的要求，并用以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。這顯然是在企業外部環境相對平穩，市場競爭不很激烈，企業單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當今企業高度重視競爭優勢和戰略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎。

2、傳統戰略預算編制內容片面。由于傳統戰略預算編制在業績衡量標準上局限于單一的財務指標，未考慮驅動企業價值增值的非財務因素，編制依據是長期銷售預測或目標利潤。從當今企業競爭環境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發短期行為，不利于企業對長期競爭優勢的培育和維護。

3、傳統戰略預算中的成本預算缺少堅實基礎。成本預算是戰略預算管理的重要內容。在成本預算的編制上，傳統戰略預算對于產品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎。這在企業產品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經濟的發展，在高級制造系統下，據美、日成本資料顯示，產品成本構成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預算的基礎，給戰略預算的科學性帶來了嚴峻的挑戰。

面對復雜多變的企業環境，現行的戰略預算編制方法不利于反映企業價值的創造，在戰略實施上易產生偏差，與業績評價脫鉤。為了應對買方市場出現的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰略預算編制，為提高企業績效提供持續推動力。

二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內涵

“平衡記分卡”是哈佛商學院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛.P.諾頓經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰略執行工具認為公司經營業績的提升不單單局限于財務指標，而是從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長等四個層面來綜合評價企業業績，BSC四個層面的戰略指標不是孤立的，而是一系列因果聯系，從企業整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學習等多方面來對企業的業績進行評價，彌補了傳統單單依賴財務指標的不足，具有明顯的戰略思想，因而不但在衡量公司績效方面發揮著重要的作用，更可以發展成為企業戰略預算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務目標和非財務目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業而言并非可有可無，而是生死攸關的。這主要由于企業不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業自身在現代社會就失去了存在的基礎。為了提供最大化價值，企業必須從原來單一重視財務表現的思維中脫身，對其在客戶面、內部業務流程面及學習與成長面予以關注。同時，企業不得不擺脫過去那種對短期經營業績的過度關注，轉而重視一些對企業長期經營業績產生影響的因素如客戶滿意度、員工素質、組織信息系統建立等等。

三、平衡記分卡與戰略預算結合的可行性研究

1、二者都體現了全局思想。從平衡記分卡看來，企業要想取得良好的業績，就必然要求財務部門、銷售部門、采購部門、生產部門和人事部門等的合作，否則企業戰略預算目標就無從實現。企業戰略預算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯系指標體系進行多方位多層次的評價。

2、戰略預算是針對戰略行動計劃而編制的確保戰略行動開展所需資源的預算。戰略預算目標與正常可達到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰略預算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉化為具體的目標，并制定戰略行動計劃，以促進具體目標的實現，最終填平缺口。比如三年內企業要實現增加利潤3000萬元的戰略目標，一個重要方面企業可能要求新產品的創利的比例要增加到50%，為此，研發部門要采取加快新產品研發的計劃，銷售部門要采取提高產品市場占有率的措施，生產部門要合理安排最佳采購量、最佳生產批次及顧客需求反應時間等，這樣才能保證戰略預算的有效執行。

3、二者都體現戰略管理的思想

平衡記分卡是把公司的戰略和一套財務性與非財務性的評估手段聯系在一起的一種手段，它突出強調指標體系的戰略相關性，要求部門和個人業績指標要與組織的整體戰略密切關聯，從而超越了一般業績評價系統而成為一個綜合的戰略實施系統。從企業戰略預算的實際效果來看，戰略預算是以企業戰略為編制起點，根據平衡記分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式。

四、戰略平衡預算的編制

編制戰略平衡預算需要對企業的預算目標進行層層分解，以BSC為導向，以財務指標當中的盈利指標（如所有者權益報酬率）為起點，分別從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰略預算目標,目標之間可用因果關系描述。BSC各項戰略性經營行動決定了預算的主要內容。確定經營行動優先排序后，即產生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業必須對其財務、人力及實物等資源作出分配，編制戰略預算。戰略預算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預算的核心思路。通過將BSC引入戰略預算編制可以合理安排用來支持戰略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業發展新產品與服務、開拓新市場、培養新的能力、建立及拓展新的客戶關系、擴充產能等。戰略平衡預算可以從以下幾方面來進行編制。

1、財務層面的預算。企業所有的改善都是為了提高競爭力，創造出更大的價值，并最終體現在財務目標上。同時財務也為戰略實施提供資本和財務資源支持，使戰略實施有保障。另外，財務層面的指標直接和公司業績相銜接，能體現股東利益。財務指標不但可以顯現企業過去的營運表現，也可以看成企業在戰略的設定與執行的績效。財務層面的預算目標要體現企業戰略目標的階段性要求，要針對企業產品不同的生命周期采取不同的財務權重衡量，處于成長期企業的發展戰略是盡量擴大市場份額，財務指標的權重要落在銷售業績的指標上，比如處于維持期企業的發展戰略是獲取利潤最大化，財務指標的權重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業的發展戰略是現金回流最大化，財務指標的權重要落在資產利用指標上。財務層面的預算指標主要包括：凈資產收益率、EVA、經營現金流量及收益增長率等。

2、客戶層面的預算。客戶是企業營運收入的來源，企業業績的取得來自于創造出來受客戶青睞的產品或服務。一個不了解客戶需求的企業是無法在市場競爭中求生存的，企業只有更好地發現、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創造更好的經濟效益，其可持續經營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預算，預算指標不僅要反映企業向現有客戶銷售現有產品或提供勞務，還要反映企業向新客戶銷售現有產品或提供服務和向新老客戶銷售新產品或提供新服務的情況，后者是企業戰略在銷售中的體現，是企業可持續增長的戰略措施。在客戶需求不斷變化的環境中，企業成長與繁榮是通過開發和投資新產品和新工藝實現的。客戶層面的預算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。

3、內部業務流程層面的預算。BSC在構建順序上，應先了解股東期望和客戶的需求，再來構建內部流程層面的預算，因為只有當企業內部業務流程價值鏈的各個環節真正創造了價值，企業才有可能實現良好的財務業績，滿足客戶多樣的需求，實現股東價值。內部業務流程層面預算指標主要包括：及時發貨率、客戶需求反應時間及每筆交易平均成本等。

4、學習與成長層面的預算。企業為了實現長期的財務目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現有的技術和能力是不夠的，需要持續改善，企業只有創新和學習才能不斷革新，實現其長期的成長及在客戶和內部業務經營層面建立企業當前和未來成功的關鍵因素。學習與成長主要來源于員工的再培訓和組織創新，人力資源投資是企業學習成長的保障。比如通過原料創新可以突破原材料的限制，通過技術創新可以使企業獲得技術上的優勢，通過市場創新可以使企業突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓可以為企業的持續發展提供寶貴的人力資源。學習與成長層面預算指標為：新產品開發周期、每位員工培訓投入、員工滿意度、內部信息溝通能力、激勵指數、員工建議數和人均創收等。

綜上所述，筆者認為戰略平衡預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，戰略平衡預算必將成為企業戰略預算發展的趨勢。

參考文獻：

1、黎明等.基于平衡記分卡的預算框架構建探討.《中國農業會計》，2006.8

2、Robert•kaplan，Davidp•Norton《TheBalancedscorecard—Measuresthatdriveperformance》TheHavardBusinessReview1992

3、徐新佳.芻議戰略導向全面預算，《沿海企業與科技》，2006.2

摘要：預算編制是全面預算管理的首要環節，預算編制質量的高低，直接影響企業全面預算管理的成敗，最終影響到企業戰略的執行和戰略目標的實現。本文在分析傳統戰略預算編制方法的缺陷后，試圖超越平衡記分卡發明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，將其應用于戰略預算編制之中，即從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長等四個方面來編制戰略預算，以實現戰略預算編制的科學性、適應性及有效性。

關鍵詞：平衡記分卡戰略預算