搞好施工項目管理要堅持市場化運作范文

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一、解放思想,轉(zhuǎn)變觀念是根本

工程施工項目管理是帶動施工企業(yè)整個體制改革的突破口,是有別于計劃經(jīng)濟體制下工程隊(處)式的新型管理形式,是對企業(yè)的物質(zhì)流的優(yōu)化,更是權(quán)力和經(jīng)濟利益的再分配。作為企業(yè)的管理者,必須樹立市場經(jīng)濟的意識,解放思想,轉(zhuǎn)變觀念,學習、熟悉掌握工程施工項目知識,結(jié)合本單位的實際情況,制定具體的運作辦法。從解放思想、轉(zhuǎn)變觀念入手,提高運作技能。

二、建立“五大市場”是前提

工程施工項目管理實行模擬市場運行,是推行工程施工項目管理的必備條件和前提。建立勞務(wù)市場。使管理層和勞務(wù)層兩層分離,使勞動力資源得到優(yōu)化配置,動態(tài)管理、職責分明、責任清楚,做到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。企業(yè)要有職工的內(nèi)部市場,組建企業(yè)勞務(wù)公司和勞務(wù)站,下設(shè)若干個勞務(wù)隊。同時應(yīng)該由企業(yè)勞務(wù)部門進行評審,簽訂勞務(wù)用工合同,由勞務(wù)部門具體管理。

建立物資供應(yīng)市場。一個單位工程的一般材料費占總成本的70%左右,因此管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

企業(yè)成立物資供應(yīng)管理部門,負責物資的供應(yīng)管理工作。根據(jù)工程承包合同的規(guī)定劃清物資采購的權(quán)限和責任。在物資采購中,無論是企業(yè)物資供應(yīng)部門還是項目部均需按照ISO9002標準對分供方進行評審,作為采購供應(yīng)記錄,保證所采購的材料符合規(guī)定要求。建立施工機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃市場。這是為適應(yīng)工程施工項目管理的需要,對設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料進行綜合管理,最大限度地挖掘現(xiàn)有資源,不斷提高完好率、利用率和投資效益,降低待修率,加速更新,促進資源的有效利用和優(yōu)化配備,改善企業(yè)技術(shù)裝備水平的重要環(huán)節(jié)。

建立企業(yè)內(nèi)部資金市場。應(yīng)增強資金周轉(zhuǎn)、資金成本和投入產(chǎn)出觀念,強化資金管理,使有限的資金發(fā)揮更大的效益。對于工程項目部主要是指流動資金的管理。要堅持資金集中與歸口分級管理的原則、資金定額管理原則、資金計劃管理原則、資金有償使用原則。建立生活服務(wù)市場。形成施工、多種經(jīng)營、生活服務(wù)“三條線”的管理模式。

三、搞好項目成本核算是中心

對企業(yè)財務(wù)會計制度進行重大改革,其中之一就是將過去施工企業(yè)的完全成本法改變?yōu)橹圃斐杀痉?即工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目具備為成本核算的對象,在施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必需勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式,或者說是工程項目施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。因此要按照制造成本法真正形成成本是項目中心,企業(yè)是利潤中心。

四、選聘好項目經(jīng)理、組建好項目班子是關(guān)鍵

建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托,對項目施工全過程全面負責的管理者;是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目的代表人;是施工項目的管理中心;是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系,使之相互緊密協(xié)作、配合的紐帶和橋梁;是施工項目責、權(quán)、利的主題。

項目經(jīng)理要通過各職能部門運用合同措施、組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施,對工程項目進行進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制和現(xiàn)場控制,保證施工的順利進行。

五、加強對工程項目部機制的約束是搞好工程施工項目的保證

工程項目部是法人委托的獨立經(jīng)濟實體。為加強對工程項目的管理,要強化約束機制,規(guī)范運作行為,真正使項目部發(fā)揮應(yīng)有作用。

企業(yè)成立工程項目管理部,制定了工程項目管理辦法,專職對工程項目部實行檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)和管理的職能。

項目經(jīng)理實行競爭上崗,風險抵押。對項目經(jīng)理的收入實行每月預(yù)支、季考核,工程結(jié)束后根據(jù)考核指標最后結(jié)算。

凡離企業(yè)駐地較近的工程項目部,不允許在銀行開設(shè)賬戶,由企業(yè)負責工程價款的結(jié)算。企業(yè)建立勞務(wù)市場、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料租賃市場、物資供應(yīng)市場,滿足項目的需要。對項目部采購的材料,嚴格按照ISO9002標準檢查。

根據(jù)制造法成本,核定項目成本的范圍,改變上交管理費的形式,體現(xiàn)項目是成本中心、企業(yè)是利潤中心的原則,對項目成本實行月報表、季分析,如項目成本連續(xù)兩月發(fā)生虧損,企業(yè)對項目經(jīng)理出示“黃牌”警告,限期扭虧為盈;如果是由于人為因素或管理不善造成成本虧損,項目經(jīng)理就地免職,并給予其行政、經(jīng)濟或黨紀處分。

限制項目部招待費的支出,其數(shù)額是工作量的0.25%,并且規(guī)定有權(quán)招待、沒權(quán)報銷、招待費的簽字權(quán)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。

工程項目結(jié)束后,由審計部門對項目經(jīng)理實行離任審計。

通過具體措施有效運行,加強對項目經(jīng)理和項目部的約束機制,確保工程項目管理的順利進行。