PDM帶領創新管理范文

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1.軟件選型

北奔重汽在選型初期，就由信息化部門牽頭，組織應用部門的技術骨干，成立了信息化選型小組，搜集了大量PLM軟件供應商的資料。選型小組通過實地調研，發現絕大多數汽車整車廠的pdm系統正在建設或已建設完畢，有些不惜花費超千萬元的巨資購置國外知名PLM軟件，但巨額的PLM軟件也有其弊端，譬如：本地化程度不夠、實施費用和維護費用過高等。北奔重汽選型小組經過慎重考慮和嚴格的招標，最終選擇了CAXA公司。CAXAV5PDM是CAXA公司與法國達索公司在SMARTEAM的基礎上開發的，適合中國國情，具有成熟性、先進性和適應性相結合的特點，非常適合中國制造業，尤其適合像北奔重汽這種從傳統管理模式向先進的信息化管理模式轉型的國有企業。

2.需求調研和方案設計

北奔重汽作為國有企業和外國技術注入企業，內部管理有雙重性：一方面，北奔重汽和絕大多數國有企業一樣存在管理、流程等方面的諸多問題；另一方面，北奔重汽有其管理的先進性。例如，北奔重汽的明細表管理沿用德國奔馳明細表管理方法已有十年時間，北奔重汽與CAXA公司花費了較長時間研究這一特有的明細表。在企業管理和流程方面，我們發現各個部門已經習慣于原有的工作模式，很難一時改變，最后決定將北奔重汽原有管理與PDM管理思想相結合，打造具有北奔特色的PDM系統。

3.實施過程

實施過程中，首先以容易見效的圖文檔管理作為切入點，利用一個月時間，選用北奔研發中心的兩個典型研發項目作為試點，實現了圖文檔功能的集中共享、快速查找和CAD集成，應用覆蓋了北奔研發中心兩個項目組，用戶達30人。

實現圖文檔功能的基本應用后，北奔重汽研發中心陸續將整理過的歷史圖紙錄入PDM管理。與此同時開始了產品BOM管理的實施，歷時5個月，主要的實施工作是BOM歷史數據導入、BOM編制模式設計、產品配置功能開發、BOM自動匯總報表開發、編碼管理及研發與工藝分工重組。此階段實施的難點是：BOM歷史數據處理，北奔重汽原有的BOM編制模式是多車型混合編制，分布在7個邏輯關系表中，而PDM要求是單車型BOM，導入程序需要對BOM歷史數據進行判斷拆分，程序開發復雜。另外，北奔重汽BOM歷史數據積累了近十年，不規范數據給歷史數據導入帶來了很大的困難，后經過雙方的不斷努力，歷史數據導入準確率達到了98%以上。產品配置功能的開發，可以快速地將基礎車型BOM與特殊件BOM(根據經驗積累的配置包)快速整合形成新車型，提高了設計效率。

PDM實施后，研發與工藝分工重組，原來BOM中由研發中心維護的工藝路線，徹底轉移到工藝部門維護，減輕了研發中心的工作，使企業內部分工更為合理。

產品BOM功能實現后，實施工作進入流程管理實現階段，用時一個月建立了研發數據的電子審核流程，實現了電子文件批閱、電子簽名等功能。在實施過程中難點之一是，原有紙質數據流程的靈活性與電子數據流程的規范性之間的沖突，項目組從電子流程規范的重要性上做出解釋，最終得到項目領導小組的大力支持，使流程管理階段可以順利實施。難點之二是，圖文檔審批流程存在二次分工，如任務到達工藝科后，需要在科內進行二次分工，項目組最終通過圖文檔審批流程結合任務分解子流程解決了二次分工問題。

4.上線推廣

2007年11月，北奔重汽CAXAV5PDM系統正式上線推廣，由于上線推廣覆蓋面極大，影響范圍廣，上線推廣前項目組做了謹慎的籌備工作，建立了以北奔重汽領導為首的PDM技術支持團隊。工作分工是：CAXA實施團隊負責技術咨詢和指導，北奔重汽應用輔導小組負責將知識傳遞到終端用戶，北奔重汽系統管理小組負責系統安裝和維護。

考慮到上線后可能會暴露出新的問題和需求，因此制定了嚴格的問題和需求反饋流程，確保問題可以及時得到解決。在上線過程中間斷地暴露出了一些問題，如：操作不熟練導致的失誤、規范制定不面導致的漏洞，遇到這樣的問題項目組會及時提供方案解決，盡快完善管理制度，以保證PDM的順利推廣。截至2008年3月底，北奔重汽研發中心新產品的開發設計工作已全部在PDM中開展，應用范圍擴展到整個研發中心、制造部和生產車間。

5.項目驗收

北奔重汽研發中心副總設計師李小琳在其應用總結報告中提到，CAXAV5PDM項目一期按照技術協議要求，實現了研發中心的圖文檔管理與產品明細管理的電子化，建立了以數據為中心、兼顧北奔重汽研發體制的電子流程管理模式，為搭建規范先進的研發數據設計平臺提供優越的技術環境。北奔重汽實現了研發中心設計資料的合理分類、統一管理和關聯鏈接，改變了原有資料狀態混亂、存放分散的狀況，實現了設計數據的充分共享；同時，系統提供多途徑的強大檢索功能，查閱資料方便、快捷(紙質查詢平均5分鐘／張，電子查詢30秒／張)，有利于了解設計的全部過程與各個階段的問題，提高了工作效率，減小了由于人員流動造成的設計工作無法順暢進行帶來的影響；各種資料的電子化管理，在打印方面節省了紙張，節約了設計成本；新產品研發項目的電子化歸檔，杜絕了研發人員流失造成的項目風險。

經驗總結

1.成立由總經理直接掛帥的企業信息化領導委員會，同時建立PDM項目團隊。

企業信息化是一個人機結合的開放系統，這種管理變革上的最關鍵的問題仍然是在人上，而不是IT技術本身。因為PDM項目是一個對企業設計部門管理模式進行改造的管理型項目，所以從PDM實施的角度看，企業信息化不只是信息化部門的事，更是整個公司的發展戰略的要求。PDM項目在實施過程中的經驗告訴我們，企業信息化對管理模式的變革最為明顯，沒有“一把手”的堅決支持是無法實現的。

2.遵循“總體規劃，分步實施、突出重點、快速見效”的原則，有步驟地實施項目。

首先，對于企業而言，成功的企業信息系統并不是一蹴而就的，它的實施將伴隨著企業整個發展歷程。好的企業信息化規劃和分步實施的方案無疑會對企業的宏觀信息化方面起到指導性作用，一方面可以理清企業現階段以及信息化建設暴露出來的主要矛盾；另一方面可以減少由于盲目投資信息化項目而產生的不必要浪費。

其次，對于企業信息化項目而言，有了總體規劃和分步驟實施方案還不夠，一定要抓住企業當前的主要矛盾，有主有次地進行實施。這樣既能得到經營層的足夠重視，又有利于系統的推廣應用。北奔重汽在信息化建設規劃中沒有首先選擇上ERP，而是選擇了PDM，且把主要實施對象鎖定于研發中心，主要原因就在于此。

3.PDM實施前應該詳細地進行調研。

需求調研毋庸置疑是PDM項目過程中的第一個核心環節，項目的成功與否很大程度上取決于這個階段的工作是否充分。有力的調研能夠保證項目實施的有效性，能夠大大減少返工、縮短項目實施周期。根據我們的實施經驗，在經費允許的情況下，建議企業邀請管理咨詢公司介入前期調研工作。在項目的前期調研階段，管理咨詢公司和PDM軟件廠商會根據各自的經驗及時發現企業存在的深層管理問題和流程問題，并提出相應的科學解決方案，為企業后續的信息化發展提供先進的管理思路和方法。北奔重汽在項目范圍制定時，由于經驗不足，對PDM項目實施后如何與其他部門接口問題考慮得不夠全面，隨著項目的深入，才逐步細化明確。

4.在軟件測試過程中不要太計較細節性問題，一定要抓住主要矛盾。

對于一個軟件來說，發現問題是常有的事情。我們常說，微軟還要經常打補丁，何況為客戶特殊定制的信息系統。發現問題不怕，重要的是能夠抓住主要矛盾，即軟件的關鍵性問題，不要在軟件的細節性問題上糾纏不清，真正要關注的是能給企業帶來不菲價值的流程或者功能問題。有些用戶在測試中主觀地提出各種各樣的細節需求，而不管這個問題的重要性如何，如此就導致了在一些無關痛癢的問題上投入了較多的時間。

5.上線前除了認真做好軟件功能測試外，更重要的是情景測試。

由于應用部門業務非常繁忙，北奔重汽PDM項目情景測試沒有采用企業真實的數據和業務流程進行測試，以至在大規模上線前沒有及時充分暴露問題，導致軟件有一次大的改動。因此，情景測試最好要以企業的實際操作流程進行，更重要的是抽調出一部分關鍵用戶以實際工作進行測試，這樣會達到事半功倍的效果。一方面對軟件公司而言能夠提早發現軟件關鍵設計問題；對企業而言能夠提早暴露企業管理問題，從而減少系統上線的壓力。另一方面可以在軟件測試階段為企業培養一批軟件的關鍵用戶，對后期推廣應用PDM系統起到積極效用。