民用飛機研制中計劃方案管理的應用范文

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摘要:針對我國某型民用飛機的研制現狀，分析計劃管理在研制過程中的重要性和當前存在的問題。闡述計劃管理的一般性特征，概述項目計劃管理過程中的計劃編制、平臺使用、計劃分解與調整、計劃考核等要素，并結合項目需要對相關要素的開展方式進行描述。結合某型民用飛機當前的研制進展和實際情況，提出較為優化的計劃管理模式。

關鍵詞:計劃管理;民用飛機;研制過程;層級;漸進明細

引言

民用飛機屬于航空領域，其研制過程涉及單位多，是技術復雜的長周期大型項目。在民用飛機研制開發過程中，由于技術的迭代、適航規章的更新、市場要求的不斷提高等原因，須有序推進，在一定范圍內進行技術優化更新［1-2］，避免項目開發初期建立或規劃的技術創新點和領先優勢因開發進度受到影響。在項目管理中，計劃管理規定了項目的目標，指引著項目按照既定節點有序開展，并在開展過程中配置相應的資源［2-3］。同時，計劃管理根據項目實際開展情況逐步優化，確保其自身的科學性與合理性。

1民用飛機計劃管理現狀

1.1概念

計劃管理是為了對項目目標和進度節點進行規劃、管理和控制而制定政策的過程。在確定項目目標和范圍的基礎上，綜合考慮成本、時間和人力資源因素，確定項目的各項關鍵工作(WBS)，進而確定這些關鍵的節點和路徑，以及相互的輸入輸出等邏輯關系［2，4］。計劃分為不同的層級，既有對項目總體目標的安排，也有針對不同團隊所承擔工作的具體安排［5］。

1.2存在的問題

當前，某型民用飛機項目計劃根據項目目標進行分解，以自然年為周期。在上一年度末確定下一年度主要項目目標和工作主線，啟動計劃編制工作。計劃編制針對本年度所有主線工作，并落實到相應的責任團隊，給出每一項工作的完成時間和標志性交付物，見表1。在計劃編制和管理執行過程中，存在的主要問題如下。

1.2.1計劃的全面性需要考慮

當前，各國民用飛機項目開發均采取“主制造商-供應商”模式，開發過程中涉及的團隊和供應商非常多。如何通過計劃對所有相關方進行有效管理是一個系統工程，這一點在計劃編制階段就應加以重視。計劃編制主要是圍繞項目目標，統籌考慮各團隊承擔的角色和配備的人力資源。即便如此，計劃編制也只能包含項目主線上的計劃。而在項目開發過程中，實際情況會引發一些計劃外的任務，這就對計劃的初期規劃和管理提出了挑戰。例如，在飛機測試過程中，每當發生一些并未規劃在已制訂計劃中的故障時，均須針對原計劃增加相關的臨時排故計劃等。

1.2.2計劃缺乏平臺化管理當前，計劃管理缺乏合理的平臺化管理，導致在管理相關計劃時需要各級團隊投入較多的資源。在計劃任務較少時，可以借助現有的Project等計劃管理工具進行有效管理，典型的項目Project圖如圖1所示。但是，在浩大的工程項目中，這類工具在統籌管理時并不能實現界面友好和有效管理。另外，由于缺乏有效的工具和平臺管理，只能依靠人工梳理、識別和制定任務，往往會造成計劃任務之間的邏輯任務缺失，甚至造成某些任務的前置條件未能識別。

1.2.3計劃的顆粒度不一致，與團隊層級不對應民用飛機研發團隊是強矩陣形式，由項目團隊對項目進行直接管理和控制。各團隊又根據系統等進行進一步細分，形成兩級團隊模式。從表1可以看出，當前的計劃任務管理是平級管理模式，各項任務之間無層級或包含關系。計劃雖然對應相關責任團隊，但是并未與團隊層級進行對應。且在實際管理過程中發現，計劃任務的顆粒度也不一致。一級團隊應當承擔的任務級別是圍繞項目年度目標所對應的團隊層面的目標，但是卻將部分本該由二級團隊承擔的具體任務納入一級任務中。例如，在計劃中存在一級任務———完成飛機總裝，但是也存在二級具體任務———完成××工作協調單發放。這就容易導致對各項任務進行跟蹤協調時資源的利用不夠優化，造成資源浪費。

1.2.4計劃的動態調控能力欠缺以自然年為周期編制的管理計劃，經過一定的時間，實際執行情況尤其是計劃的完成時間點往往會出現偏差，對處于研發周期內的項目來說更是如此。而當前的管理模式是在每年度中進行一次中期調整，這樣雖重新進行了規劃和匹配，并識別和納入了一批遺漏計劃，增加了計劃的全面性，但是計劃的動態管理能力仍然欠缺，計劃的科學性有待商榷。

1.2.5計劃的跟蹤統計不夠嚴謹計劃管理的一項重要工作是跟蹤任務完成情況并對結果進行考核。由于缺乏合理的管理平臺，當前仍舊依靠人工統計的方式，結果具有一定的主觀性，不夠嚴謹。并且，在考核過程中無法避免部分計劃由于漏報等原因造成的結果不精確問題，如果該計劃任務屬于其他任務的前置條件，便會造成連鎖反應，導致一系列任務由于前置條件不到位而發生延期。

2計劃管理在民用飛機研制過程中的應用

2.1項目計劃的制訂

在民用飛機研制項目中，應首先明確項目的年度目標，以及達到該目標的關鍵前置條件。計劃管理部門應當識別目標和關鍵前置條件，制訂計劃編制方案，并對各任務執行團隊進行集中宣貫，組織各團隊進行編制。在編制過程中，需要同步進行多輪匯總和相互確認的過程。某型飛機計劃編制流程如圖2所示。如前所述，民用飛機研制團隊的模式為強矩陣模式，不同層級的團隊有其相應的團隊計劃。計劃管理部門組織團隊編制的主要是一級團隊計劃;一級團隊內細分的計劃對應相應的二級團隊，由團隊內部依據一級團隊計劃進行細化分解。這樣形成的計劃初步避免了顆粒度不一致問題，下一級任務是上一級的分解，上一級的計劃是下一級所有計劃的目標。某型飛機計劃平臺報表導出實例如圖3所示。

2.2項目計劃的漸進明細和優化調整

項目研發過程具有很大的不確定性，很難長期確保計劃的準確性和可執行性。為了解決這一問題，需要對項目計劃采取漸進明細的管理模式，即基于項目目標的滾動式規劃。在確定圍繞項目年度目標的計劃后，針對近期的項目計劃，組織協調資源按計劃開展;針對遠期的計劃，信息尚不夠明確，計劃管理部門和團隊只能規劃到已知的詳細水平。隨著項目的推進，信息得以不斷更新和豐富，可將這部分計劃逐漸細化至具體的活動。在制訂計劃和對計劃進行漸進明細之外，由于項目實際開展過程的不確定性，實際情況容易與初始計劃產生偏差，還需要根據偏差影響的大小選擇上報一級團隊或更高級別的決策團隊。例如，根據實際情況決策需要對計劃進行調整時，需要計劃管理部門對現有計劃進行充分識別，組織團隊依據最新的項目進程和時間節點對受到影響的計劃進行調整。雖然這是根據項目的實際開展情況進行的計劃調整，但并不意味著計劃由項目牽制。相反，在調整的過程中，依舊需要遵守的原則是由計劃指引項目接下來的方向和目標。

2.3計劃的考核

計劃由對應層級的團隊執行，由計劃管理部門進行跟蹤管理，工具為計劃管理平臺。計劃管理過程離不開考核，考核通常以計劃完成率為主要參考載體。在現有考核體系下，任務執行團隊多認為計劃的考核是“扣分”模式。實質上的計劃考核是計劃管理部門評估計劃完成情況，側重于對計劃完成率的把握，并采取該模式推動延期計劃任務。一旦識別問題，應提前制訂風險應對措施和趕工計劃。計劃與項目年度主線目標相對應，現有的計劃完成率考核模式用完成數占計劃總數表征計劃完成率。在實踐過程中發現，即便計劃的完成率很高，但如果未能識別相應的進度與技術風險，項目目標仍然無法完成。為了更科學地反饋目標完成情況，可采取一種新的考核計算方式:對項目主線目標下的計劃任務完成率進行表征。如圖3所示，在計算0級任務A的總完成率的同時，單獨對一級任務A1、A2的完成率進行統計考核，及時發現總目標A的某一項子任務是否存在風險等，提高考核完成率的精確性，避免計劃任務的完成率被“攤薄”。計劃的作用是指引項目開展，而考核僅是保障計劃起正向推動項目、識別問題、解決問題作用的一種手段。

3結語

計劃管理作為項目管理中的一項重要活動，應用于民用飛機研制項目時尤為復雜，不僅需要與項目的年度目標相匹配，還需要著重考慮項目執行過程中由于實際情況變化而進行必要的動態調整。同時，研制團隊在計劃規劃初期就需要統籌考慮可利用的資源，在執行后期的考核更應該確保其科學性和嚴謹性。一般來說，計劃任務之間均有對應的輸入輸出邏輯關系，如果不能準確統計計劃是否完成，容易產生更大的延遲影響。計劃考核屬于事后管理，但這并不是“懲罰”式管理，其作用在于進行更有效的管理和盡早識別和規避潛在的風險，保障項目更健康地推進，最終實現項目目標。

參考文獻

［1］張尚安，尚琰.論飛機產品數據的標準信息化管理［J］.現代制造技術與裝備，2018(10):214，217.

［2］蔡暉遒.計劃管理技術在F-2型飛機研制項目中的應用研究［D］.沈陽:東北大學，2007.

［3］許愛軍.航天型號進度控制研究［J］.航天制造技術，2011(4):49-52.

［4］陳玲，馬曉平.淺談船舶設計項目的計劃管理［J］.造船技術，2014(3):1-5.

［5］何冰清.航天企業多項目管理信息化研究與實現［D］.哈爾濱:哈爾濱工業大學，2016.

作者：徐敏 單位：上海飛機設計研究院項目管理部