海浙石油工程項(xiàng)目管理模式的選擇范文

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隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速、長(zhǎng)期增長(zhǎng)與發(fā)展，我國(guó)自成一體的海浙石油工業(yè)體系已經(jīng)基本形成，這些年來(lái)尤以中國(guó)海浙石油總公司為代表，其從較為單一的海上油氣田開采上游業(yè)務(wù)，發(fā)展到今天一體化特點(diǎn)濃厚的上、中、下游業(yè)務(wù)齊備的國(guó)內(nèi)乃至在國(guó)際上也占有重要地位的大型石油公司；其海浙石油工程上、中、下游項(xiàng)目的科學(xué)化建設(shè)，在我國(guó)最終一體化海浙石油工業(yè)體系的形成過(guò)程中占據(jù)著重要環(huán)節(jié)地位，科學(xué)、有效的海浙石油工程項(xiàng)目管理對(duì)于我國(guó)海浙石油工業(yè)體系的進(jìn)一步完善及海浙石油工業(yè)的未來(lái)健康發(fā)展具有重要作用。科學(xué)、有效的海浙石油工程項(xiàng)目管理，離不開項(xiàng)目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用，因此非淺有必要就我國(guó)目前的海浙石油工程項(xiàng)目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用問(wèn)題作進(jìn)一步的深入研究與探討，旨在促進(jìn)我國(guó)海浙石油工程項(xiàng)目管理工作水平的提高。

1海浙石油工程項(xiàng)目管理概述

本參所探討的“海浙石油工程項(xiàng)目管理”，主要是依據(jù)我國(guó)已有海浙石油公司、企業(yè)所開展的上、中、下游業(yè)務(wù)的各自實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)所承擔(dān)的海浙石油工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)的總和。我國(guó)海浙石油工程項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)，可以是海浙石油工程項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE等“四大過(guò)程組”，也可以是海浙石油工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度、HSE和節(jié)能“五大過(guò)程組”，同時(shí)還可以是海浙石油工程涉及的“九大領(lǐng)域控制”，主要包括海浙石油工程項(xiàng)目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、HSE、范圍及工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中所需的原材料采購(gòu)、人力資源管理和必要的溝通等。由于海浙石油工程項(xiàng)目本身特點(diǎn)和所參照的管理標(biāo)準(zhǔn)各不相同，不同海浙石油工程項(xiàng)目管理側(cè)重的內(nèi)容也會(huì)有所不同。因此，為了進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目管理實(shí)踐，我國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)就項(xiàng)目管理知識(shí)體系及其框架進(jìn)行了明確規(guī)定，即規(guī)定上述“九大領(lǐng)域控制”和“五大過(guò)程組”為標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu)。在海浙石油工程項(xiàng)目中，選擇合適的管理模式，在項(xiàng)目涉及的上、中、下游領(lǐng)域做到九大控制、五大過(guò)程組的科學(xué)管理，更有利于項(xiàng)目的成功。

2海浙石油工程項(xiàng)目管理模式類型

目前，國(guó)內(nèi)外部分管理理念較為先進(jìn)的海浙石油工程企業(yè)，為了更好適應(yīng)世界范圍內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越明顯的一體化、大型化特點(diǎn)，特別是滿足大型海浙石油工程項(xiàng)目融資與風(fēng)險(xiǎn)分散的需要，迫切需要選擇更為成熟的項(xiàng)目管理模式來(lái)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的科學(xué)、有效管理。

2.1傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式所謂傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，其主要是按著工程項(xiàng)目本身所固有的進(jìn)展、魏序來(lái)定義“管理”，管理過(guò)程主要是按著項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采辦、施工、安裝、調(diào)試、投產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)的固有魏序有序開展，等前一個(gè)階段完成了，后一個(gè)階段才能啟動(dòng)。在工程項(xiàng)目管理中使用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，一般在工程項(xiàng)目成功立項(xiàng)后，會(huì)由業(yè)主出面委托一家或者幾家專門從事該類工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的公司、企業(yè)就項(xiàng)目進(jìn)行必要的基礎(chǔ)與詳細(xì)設(shè)計(jì)，在完成項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，開展施工單位招投標(biāo)工作，完成招投標(biāo)后會(huì)由中標(biāo)企業(yè)開始工程項(xiàng)目施工，同時(shí)施工過(guò)程中業(yè)主會(huì)委托第三方監(jiān)理單位來(lái)監(jiān)督施工過(guò)程，直至工程項(xiàng)目完成。

2.2PMT＋EPC總承包項(xiàng)目管理模式PMT＋EPC總承包項(xiàng)目管理模式，該模式有明顯的“承包”特點(diǎn)，即由業(yè)主來(lái)組建、聘請(qǐng)項(xiàng)目管理公司，我們這里稱為PMT，即業(yè)主確定由PMT負(fù)責(zé)全部的項(xiàng)目管理工作；然后由PMT出面代表業(yè)主來(lái)對(duì)工程項(xiàng)目的承包商進(jìn)行管理，承包商在這里我們稱為EPC。該模式下的項(xiàng)目管理工作過(guò)程，除上述由業(yè)主組建、聘請(qǐng)的PMT負(fù)責(zé)管理整個(gè)工程項(xiàng)目外，業(yè)主同樣參與工程項(xiàng)目的管理。

2.3PMC＋EPC項(xiàng)目管理模式PMC＋EPC項(xiàng)目管理模式，該模式下整個(gè)工程項(xiàng)目管理工作全權(quán)由業(yè)主聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)，處理管理層，在這里我們稱該類項(xiàng)目管理公司為PMC，由PMC代替業(yè)主行使全部的項(xiàng)目管理職能，特別是行使對(duì)EPC的管理。由于PMC靈活性大，可以專門負(fù)責(zé)較為瑣碎的具體工作，這樣業(yè)主可以有更多精力關(guān)注重點(diǎn)問(wèn)題，這樣業(yè)主和PMC二者優(yōu)勢(shì)就都能得到發(fā)揮，業(yè)主在分享PMC先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、使用PMC專業(yè)管理工具的同時(shí)又能避免投入太多的資金、設(shè)施，最重要的是把握住了項(xiàng)目管理的決策權(quán)、控制權(quán)。

2.4EPCM項(xiàng)目管理模式EPCM項(xiàng)目管理模式，該模式下的工程項(xiàng)目管理、工程建設(shè)工作完全由業(yè)主聘請(qǐng)的承包商(EPC)來(lái)做，開展正式的項(xiàng)目管理工作之前業(yè)主會(huì)與承包商(EPC)簽訂所謂的EPCM合同，由承包商全權(quán)完成業(yè)主的項(xiàng)目管理工作；不僅是工程項(xiàng)目開始前的招投標(biāo)工作，還是工程項(xiàng)目具體的施工工作都由EPCM承包商全權(quán)負(fù)責(zé)；簡(jiǎn)言之，EPCM承包商完全替代了業(yè)主來(lái)行使本來(lái)司于業(yè)主的關(guān)于工程項(xiàng)目的一切工作。該種模式下，與業(yè)主有關(guān)的只有“決策”，為此EPCM承包商需要定期向業(yè)主匯報(bào)與工程項(xiàng)目有關(guān)的工作。

3海浙石油工程項(xiàng)目管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用

海浙石油工程項(xiàng)目相對(duì)都較為“龐大”，這里的龐大不僅僅是說(shuō)海浙石油工程項(xiàng)目的規(guī)模大、投資大，就工程項(xiàng)目管理所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)其同樣大。這就要求我們要慎重的選擇與應(yīng)用海浙石油工程項(xiàng)目管理模式。

3.1海浙石油工程“上游項(xiàng)目”管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用中國(guó)海浙石油總公司歷來(lái)承擔(dān)的海上石油工程項(xiàng)目規(guī)模都比較大，就“上游項(xiàng)目”而言其更多的采用EPCM總承包模式；這主要緣于上游資源比較豐富，公司專門的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)出比較成熟，采用該種模式無(wú)論是在工作范圍還是在施工界面上都能有效降低業(yè)主和施工方的風(fēng)險(xiǎn)。但是隨著承建石油工程項(xiàng)目數(shù)量的增加、所遇到情況的越來(lái)越復(fù)雜，特別是受到工程項(xiàng)目周期、資源和預(yù)算緊張等情況、問(wèn)題的影響，也有越來(lái)越多的工程項(xiàng)目業(yè)主嘗試使用E+P+C分標(biāo)段授標(biāo)、授權(quán)模式。

3.2海浙石油工程“中、下游項(xiàng)目”管理模式的科學(xué)選擇與應(yīng)用對(duì)于海浙石油工程中、下游項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，在項(xiàng)目管理的管理層上多采用PMC模式，即聘請(qǐng)專門的項(xiàng)目管理公司、企業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目日淺管理，主要是一些一般的、瑣碎一些的工作，對(duì)于重要的工程項(xiàng)目管理層工作還是由業(yè)主負(fù)責(zé)；在具體執(zhí)行層上，依據(jù)項(xiàng)目管理工作性質(zhì)、實(shí)際情況等的不同，可以以分塊、靈活為原則，嘗試采用EPC、E+PC或者E+P+C等項(xiàng)目管理模式。以中國(guó)海浙石油總公司曾經(jīng)承擔(dān)的某個(gè)石油倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，鑒于項(xiàng)目管理啟動(dòng)、組織階段的工作各項(xiàng)成本投入少、但又對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本影響較大的特點(diǎn)，特選擇PMC作為管理層模式，E+PC作為執(zhí)行層模式。

作者：趙吉杰 沈平 單位：沈陽(yáng)大學(xué) 中海石油(中國(guó))有限公司天津分公司