海浙石油工程項目管理模式的選擇范文

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隨著我國社會主義市場經濟的快速、長期增長與發展，我國自成一體的海浙石油工業體系已經基本形成，這些年來尤以中國海浙石油總公司為代表，其從較為單一的海上油氣田開采上游業務，發展到今天一體化特點濃厚的上、中、下游業務齊備的國內乃至在國際上也占有重要地位的大型石油公司；其海浙石油工程上、中、下游項目的科學化建設，在我國最終一體化海浙石油工業體系的形成過程中占據著重要環節地位，科學、有效的海浙石油工程項目管理對于我國海浙石油工業體系的進一步完善及海浙石油工業的未來健康發展具有重要作用。科學、有效的海浙石油工程項目管理，離不開項目管理模式的科學選擇與應用，因此非淺有必要就我國目前的海浙石油工程項目管理模式的科學選擇與應用問題作進一步的深入研究與探討，旨在促進我國海浙石油工程項目管理工作水平的提高。

1海浙石油工程項目管理概述

本參所探討的“海浙石油工程項目管理”，主要是依據我國已有海浙石油公司、企業所開展的上、中、下游業務的各自實際特點，對所承擔的海浙石油工程項目建設全過程進行有效組織、協調和控制等活動的總和。我國海浙石油工程項目管理工作的重點，可以是海浙石油工程項目的質量、成本、進度和HSE等“四大過程組”，也可以是海浙石油工程的質量、成本、進度、HSE和節能“五大過程組”，同時還可以是海浙石油工程涉及的“九大領域控制”，主要包括海浙石油工程項目的成本、質量、進度、風險、HSE、范圍及工程項目建設過程中所需的原材料采購、人力資源管理和必要的溝通等。由于海浙石油工程項目本身特點和所參照的管理標準各不相同，不同海浙石油工程項目管理側重的內容也會有所不同。因此，為了進一步規范項目管理實踐，我國項目管理協會(PMI)就項目管理知識體系及其框架進行了明確規定，即規定上述“九大領域控制”和“五大過程組”為標準的項目管理知識體系內容和框架結構。在海浙石油工程項目中，選擇合適的管理模式，在項目涉及的上、中、下游領域做到九大控制、五大過程組的科學管理，更有利于項目的成功。

2海浙石油工程項目管理模式類型

目前，國內外部分管理理念較為先進的海浙石油工程企業，為了更好適應世界范圍內工程建設項目越來越明顯的一體化、大型化特點，特別是滿足大型海浙石油工程項目融資與風險分散的需要，迫切需要選擇更為成熟的項目管理模式來實現工程項目的科學、有效管理。

2.1傳統項目管理模式所謂傳統項目管理模式，其主要是按著工程項目本身所固有的進展、魏序來定義“管理”，管理過程主要是按著項目的設計、采辦、施工、安裝、調試、投產、運營、維護的固有魏序有序開展，等前一個階段完成了，后一個階段才能啟動。在工程項目管理中使用傳統項目管理模式，一般在工程項目成功立項后，會由業主出面委托一家或者幾家專門從事該類工程項目設計的公司、企業就項目進行必要的基礎與詳細設計，在完成項目詳細設計基礎上，開展施工單位招投標工作，完成招投標后會由中標企業開始工程項目施工，同時施工過程中業主會委托第三方監理單位來監督施工過程，直至工程項目完成。

2.2PMT＋EPC總承包項目管理模式PMT＋EPC總承包項目管理模式，該模式有明顯的“承包”特點，即由業主來組建、聘請項目管理公司，我們這里稱為PMT，即業主確定由PMT負責全部的項目管理工作；然后由PMT出面代表業主來對工程項目的承包商進行管理，承包商在這里我們稱為EPC。該模式下的項目管理工作過程，除上述由業主組建、聘請的PMT負責管理整個工程項目外，業主同樣參與工程項目的管理。

2.3PMC＋EPC項目管理模式PMC＋EPC項目管理模式，該模式下整個工程項目管理工作全權由業主聘請的項目管理公司負責，處理管理層，在這里我們稱該類項目管理公司為PMC，由PMC代替業主行使全部的項目管理職能，特別是行使對EPC的管理。由于PMC靈活性大，可以專門負責較為瑣碎的具體工作，這樣業主可以有更多精力關注重點問題，這樣業主和PMC二者優勢就都能得到發揮，業主在分享PMC先進管理經驗、使用PMC專業管理工具的同時又能避免投入太多的資金、設施，最重要的是把握住了項目管理的決策權、控制權。

2.4EPCM項目管理模式EPCM項目管理模式，該模式下的工程項目管理、工程建設工作完全由業主聘請的承包商(EPC)來做，開展正式的項目管理工作之前業主會與承包商(EPC)簽訂所謂的EPCM合同，由承包商全權完成業主的項目管理工作；不僅是工程項目開始前的招投標工作，還是工程項目具體的施工工作都由EPCM承包商全權負責；簡言之，EPCM承包商完全替代了業主來行使本來司于業主的關于工程項目的一切工作。該種模式下，與業主有關的只有“決策”，為此EPCM承包商需要定期向業主匯報與工程項目有關的工作。

3海浙石油工程項目管理模式的科學選擇與應用

海浙石油工程項目相對都較為“龐大”，這里的龐大不僅僅是說海浙石油工程項目的規模大、投資大，就工程項目管理所承擔的風險來其同樣大。這就要求我們要慎重的選擇與應用海浙石油工程項目管理模式。

3.1海浙石油工程“上游項目”管理模式的科學選擇與應用中國海浙石油總公司歷來承擔的海上石油工程項目規模都比較大，就“上游項目”而言其更多的采用EPCM總承包模式；這主要緣于上游資源比較豐富，公司專門的項目管理組織架構出比較成熟，采用該種模式無論是在工作范圍還是在施工界面上都能有效降低業主和施工方的風險。但是隨著承建石油工程項目數量的增加、所遇到情況的越來越復雜，特別是受到工程項目周期、資源和預算緊張等情況、問題的影響，也有越來越多的工程項目業主嘗試使用E+P+C分標段授標、授權模式。

3.2海浙石油工程“中、下游項目”管理模式的科學選擇與應用對于海浙石油工程中、下游項目來說，在項目管理的管理層上多采用PMC模式，即聘請專門的項目管理公司、企業負責工程項目日淺管理，主要是一些一般的、瑣碎一些的工作，對于重要的工程項目管理層工作還是由業主負責；在具體執行層上，依據項目管理工作性質、實際情況等的不同，可以以分塊、靈活為原則，嘗試采用EPC、E+PC或者E+P+C等項目管理模式。以中國海浙石油總公司曾經承擔的某個石油倉儲項目來說，鑒于項目管理啟動、組織階段的工作各項成本投入少、但又對整個項目成本影響較大的特點，特選擇PMC作為管理層模式，E+PC作為執行層模式。

作者：趙吉杰 沈平 單位：沈陽大學 中海石油(中國)有限公司天津分公司