生物醫用材料產業并購分析范文

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《新材料產業雜志》2014年第八期

一、生物醫用材料產業并購潮的背景

1.市場環境背景從市場的角度看，社會對生物醫用材料產業日益重視，客戶群更加關注品牌、效果、質量和售后，銷售模式也日趨規范化，以上因素均使得小型生產和經銷企業的生存空間被壓縮，行業并購加劇。政府招標采購政策調整也為我國生物醫用材料產業的發展帶來了機遇和挑戰。隨著政府的監管和招標的日趨規范化和專業化，地方保護主義面臨更大的宏觀政策和市場壓力，質量和渠道不完善的小企業面臨巨大壓力，要么做強做大贏得中標機會，要么被擠出風險高、技術含量高的領域。而有原創能力的小企業，將會有更大的發展空間，也成為實力公司并購所追逐的目標。

2.企業自身意愿隨著生物醫用材料產業的發展，企業僅僅通過自身的內在式發展已經很難實現業績的大幅提升，外延式并購成為了企業快速發展的有效途徑。對于上市公司而言，一二級市場的估值溢價在一定程度上推動了并購。在經濟轉型的大背景和市場風險的共同作用下，生物醫用材料等中長期向好的產業受到二級市場的追捧。上市公司較高市盈率（PricetoEarningRatio，P/E）增發獲得資金，較低P/E收購能夠大幅增加公司業績。上市使得企業擁有并購所需的資金，而大量中小公司的存在給上市公司并購提供了基礎條件。另外，2012-2014年是創業板解禁高峰期，部分企業并購意愿強烈。

3.典型案例從2010年開始，我國生物醫用材料行業陸續發生并購案例，并購金額也屢創新高，典型并購案例見表1。在市場調節和行業政策的雙重作用下，產業并購力度進一步加大，我國生物醫用材料產業鏈不斷得到完善[1-2]。

4.并購方式及動機并購是兼并和收購的統稱，是以商務控制權為標的的交易，會使社會資源從經營不善、效率低下的企業向具有經營能力、效率高的企業轉移，從而提高資源的配置效率。如今，并購已成為生物醫用材料行業的常態。并購有多種方式。按照并購雙方所處的行業關系，可分為橫向并購、縱向并購和混合并購；按照并購的動因，可分為規模型并購、功能性并購、產業型并購和組合型并購；按照出資方式可以分為現金收購和股權收購；按照并購動機可分為戰略并購和財務并購。通常，企業的并購是從戰略并購的角度出發的，即并購雙方以各自的核心競爭優勢為基礎，為實現企業自身發展戰略目標，通過優化資源配置，產生協調效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值，實現“1+1>2”[3]。并購的動機包括：①快速實現規模效益。成立2年的微創骨科收購蘇州海歐斯，即為借助海鷗斯公司的實力及分銷網絡迅速打入骨科市場。②應對激烈的市場競爭。如美敦力購買先健科技部分股權，主要是看重先健科技在心血管領域材料研究與制造方面的核心競爭力，以期加速美敦力產品在中國市場的準入和提升競爭力。③獲得新的分銷渠道，增加市場份額。如樂普收購荷蘭Comed公司，即利用其歐洲及南美地區的銷售資源，快速進入國際市場；而史賽克并購創生的主要目標之一就是中國的中低端市場。④獲取新產品或新技術。如上海微創并購強生Cordis藥物洗脫支架相關業務中，就包括相關知識產權的無償使用權，上海微創有望借此取得冠脈靶向洗脫支架技術的全球領先地位。⑤實施多元化戰略，進軍不同的產業領域。目前我國上市公司中的生物醫用材料企業產品線還較為單一，因此這類公司并購擴張產品線的需求迫切，如邁瑞收購武漢德骼拜爾、凱利泰收購易生科技等。

二、并購給生物醫用材料產業帶來的變化

1.行業集中化傳統工業經濟時代，企業的并購模式傾向于對物質資本（設備設施、產品結構等）的并購，而知識經濟時代，企業的并購模式傾向于對知識資本（專利技術、分銷渠道、管理能力等）的并購。在發達國家中，生物醫用產業中小企業主要從事新品新技術研究開發，通過向大企業轉讓技術或被大企業并購來獲利，而產品改進、產業化和市場運營則主要由大企業進行。不同于我國生物醫用企業多、小、散，發達國家相關產業已形成寡頭統治的局面。近年來全球生物醫用行業的并購案持續不斷，僅1998-2009年期間，美國生物醫用行業年均兼并收購達200起，行業集中度不斷提高是生物醫用材料產業發展的一個重要趨勢。

2.產品多樣化生物醫用材料產業不同于傳統行業，絕大多數單一產品銷售額較小。為謀生存、求發展，生物醫用材料企業通過內部發展、外延并購和不斷進行產品延伸，已實現了從最初單一的產品生產到多品種經營的產品布局。例如邁瑞公司，已從最初的醫療電子生產發展成為多品種產品生產，產品覆蓋了生命信息與支持、體外診斷、數字超聲、醫學影像、獸用產品、骨科器材等多個領域產品。

3.產業國際化近年來，發達國家醫療支出普遍面臨入不敷出的局面，政府和保險公司不斷縮減開支，生物醫用產品價格下滑壓力增大，而中國、印度等新興市場增長強勁，成為國際大公司持續發展的增長點。跨國公司對國內醫療器械公司并購的主要目的在于：強化第二和第三市場的滲透、提高市場份額、獲得低成本的研發和生產平臺、減少監管障礙，直接進入國內市場。在此環境下，跨國公司從起初在華設立代表處到成立貿易公司，再發展到通過直接建立和并購等在本土構建自身生產和研發中心，近2年發生的知名國外企業并購案有史賽克收購創生，美敦力收購深圳先健、康輝控股等。與此同時，近幾年也有不少國內企業海外并購的案例。2010年，納通醫療集團收購芬蘭醫用可吸收材料企業Inion；2011年，樂普醫療收購銷售心血管介入和外科醫療器械的荷蘭Comed公司，錦江電子收購了美國生產治療房顫高端介入耗材的Cardima公司；微創醫療2013年收購美國Wright醫療骨科業務、2014收購強生Cordis藥物洗脫支架業務。國內企業海外并購的主要目的有并購高端技術以提升主營產品競爭力、引入公司未涉及的領域以延伸產品鏈或尋求業務轉型、收購經銷企業來拓展海外市場的銷售渠道等，從而快速實現國際化、多元化的產業布局。

三、生物醫用材料產業并購注意要點

1.整合并購將原先獨立的不同企業實體結合在一起，無論并購程度如何（一方將另一方吞并；雙方合并成新的實體；雙方共存），這種結合都給雙方帶來了不可避免的變化，需要正確處置這種變化，才能達到并購的最終目的。如果把股東價值是否得到了提高作為衡量并購是否成功的主要標準的話，那么在所完成的并購業務中只有一部分達到了最基本的股東價值預期。并購的目標在于實現增值，即2個企業合并后的收益大于單獨存在時的收益之和。完整的并購包括2個階段，第一個階段是完成并購手續，以達成交易為標志；第二個階段是整合，以完成預期目標為標志。在全球失敗的并購案例中，70%的原因是整合出了問題。并購交易的完成只是并購的第一步，并購后的整合才是真正的難點所在。所以，并購是手段，增值是目的，整合是關鍵。整合的難點包括業務對接、經營管理、文化差異等。應視不同情況做好整合：①對主要業務進行“1+1>2”的整合。對縱向業務整合以產業鏈無縫對接為目標；對橫向業務整合以實現規模效益和避免內部競爭為重點。需要統一規劃、研發、生產、采購、營銷等各個環節，對混合業務整合以統籌兼顧為原則，對優勢企業并購弱勢企業的業務整合，以優勢產業為主導；②對經營管理及文化進行“1+1=1”的整合，統一管理，文化融合，促進發展；③對不符合發展戰略及弱勢業務進行“2-1>1”的減法整合，放下包袱，輕裝前進。

2.民族品牌的維護在引進國外資本的同時，尤其需要注重民族品牌的維護，防止外資通過收購的方式“消滅”國產品牌。①將競爭機制引入并購環節，最大幅度減少民族企業品牌被低估的風險；②保證國有股份在企業運營中的話語權，與國外企業合作不能以喪失民族品牌為代價；③引進國外品牌先進的經營理念、科技優勢，加以消化吸收，做強做大民族品牌。四、結語生物醫用材料產業并購的熱潮，是在政策牽引、市場壓力和企業發展多重因素作用下的必然結果。從產業發展現狀以及自身特殊性而言，當前我國生物醫用材料企業所處的政策環境、資金環境和產業環境均有利于并購，未來必將涌現更多并購案例，從而推動我國生物醫用材料產業整體進步。

作者：繆衛東李君濤朱明王興權單位：有研億金新材料有限公司北京有色金屬研究總院